Kortweg komt het erop neer dat je aan je klanten de vraag voorlegt of zij bereid zijn jouw bedrijf aan te bevelen. De klant kan antwoorden op een schaal van 0 tot 10. Klanten die een 9 of 10 geven, noemt Reichheld de 'promotors'. Klanten die antwoorden met een 6 of lager zijn de 'criticasters' van je bedrijf. Klanten die een 7 of 8 scoren zijn niet direct ontevreden, maar zullen jouw bedrijf inruilen voor een ander als hen dit zo uitkomt. Zij vormen geen loyale groep klanten. Door het percentage criticasters af te trekken van het percentage promotors krijg je de Net Promotor Score.
De idee waarop Reichheld zijn verhaal baseert, is dat winst niet per definitie goed is. Reichheld onderscheid 'goede' winst van 'slechte'. Goede winst, zo beargumenteerd hij, is behaald bij klanten die waar voor hun geld krijgen en die dermate tevreden zijn dat zij de diensten of producten van het bedrijf zouden aanbevelen in hun directe omgeving. Slechte winsten zijn behaald op basis van valse beloften, verwachtingen die niet worden waargemaakt of door zelfs regelrecht bedrog. Dit levert misschien op korte termijn winst op, op lange termijn ondermijnt het de groei van een bedrijf.
Het uitsluitend sturen op financiële resultaten kan dan ook op termijn desastreus zijn voor een bedrijf. Idealiter stuurt een bedrijf niet alleen op financiële resultaten maar ook op de tevredenheid van haar klanten.
Het traditionele klanttevredenheidsonderzoek is volgens Reichheld niet geschikt als stuurinstrument. Reichheld wijdt een heel hoofdstuk aan de dagelijkse praktijk van deze vorm van onderzoek, en het moge duidelijk zijn dat hij niet positief is. Zijn kritiek op de praktijk van onderzoeksbureaus is niet ongegrond en kan zonder meer gebruikt worden als schoolvoorbeeld van hoe het niet moet. Tot nu toe is er weinig nieuws onder de zon: de gedachte dat het vasthouden van klanten een beter streven is dan telkens nieuwe klanten binnenhalen, is niet nieuw. Zijn kritiek op klanttevredenheidsonderzoek is evenmin wereldschokkend.
Toch weet Reichheld de aandacht van zijn lezers lang vast te houden, mede omdat hij zijn eigen systeem niet als zaligmakend beschouwt. Reichheld gaat bijvoorbeeld uitgebreid in op het voorbeeld van Enterprise Rent-a-Car, waar een andere score met succes als stuurinstrument is gebruikt. De NPS is een systeem zoals er meerdere te bedenken zijn, maar wel een systeem dat door de beknoptheid en eenvoud de lezer weet te overtuigen van haar doeltreffendheid.
Natuurlijk zijn er ook twijfels. Zo stelt Reichheld dat de NPS net zo vaak gemeten zou moeten worden als de financiële resultaten, dus bijvoorbeeld per kwartaal. Maar hoe vaak kun je een klant vragen of hij jouw bedrijf zou aanbevelen? Herhaling van het onderzoek bij dezelfde groep klanten is in verschillende bedrijfstakken onvermijdelijk, zeker in business-to-business markten. Reichheld pleit bovendien voor een zo groot mogelijke steekproef, iets dat de kans op herhaling bij dezelfde groep klanten natuurlijk vergroot.
Ten slotte stelt hij ook dat de NPS zo fijnmazig mogelijk moet worden toegepast, en wel om resultaten te kunnen koppelen aan afdelingen en zelfs personen. Ook dit suggereert een vrij intensieve benadering van klanten. Reichheld stapt ook vrij eenvoudig over de moeilijkheden heen die je mag verwachten bij het kwalitatieve deel van het onderzoek. Als ervaringsdeskundige kan ik vertellen dat de antwoorden soms zeer uiteenlopend kunnen zijn: welk verbeterpunten pak je aan? Welke zijn belangrijk en welke zijn de wens van een zonderling? Zeker bij anoniem onderzoek is dat niet zo eenvoudig te stellen.
Over anonimiteit is Reichheld beslist dubbelzinnig. Bij voorkeur wordt de NPS op anonieme wijze gemeten. Dit komt de eerlijkheid van de antwoorden ten goede. Een koppeling met klantgegevens lijkt echter noodzakelijk wil men bijvoorbeeld het staatje kunnen invullen waarbij klanten, naar hun positie in de NPS en hun winstgevendheid, in zes categorieën zijn verdeeld. Er zijn natuurlijk oplossingen voor dit vraagstuk, maar hoe geloofwaardig ben je als je anonimiteit zegt te garanderen en buiten het zicht van de klant de antwoorden toch koppelt aan klantgegevens?
Kritiek uit de wereld van markt- en klanttevredenheidsonderzoek op het werk van Reichheld richt zich vooral op het feit dat hij slechts één indicator toelaat. Onderzoek, in dit geval een statistische doormeting van verschillende waarden onder leiding van Keiningham, toont aan dat een enkele indicator nooit van voldoende gewicht is om als bedrijf hierop te koersen.
Keiningham's onderzoek concludeert dat de NPS in combinatie met enkele andere sterke indicatoren, wel een solide basis kan vormen voor het meten van de waarde van klantrelaties. Reichheld zelf is de eerste om toe te geven dat het werken volgens de NPS-methode niet minder inspanning vergt dan het traditionele klanttevredenheidsonderzoek. Zijn verwijzing naar de GAAP ('generally accepted accounting principles') en de ontwikkeling daarvan in de loop der jaren is één van de meest zinnige in het boek: binnen klanttevredenheidsonderzoeken bestaan nog geen algemeen geaccepteerde principes of standaarden. De NPS van Reichheld is dat evenmin maar het boek 'De ultieme vraag' levert wel een belangrijke bijdrage aan de discussie over zin en onzin in klanttevredenheidsonderzoek.
