Hoe voorkom ik dat een samenwerking vastloopt?

Het begon enthousiast. Twee of meer partijen zagen een gedeelde kans, schudden elkaar de hand en gingen aan de slag. Een jaar later zijn de resultaten mager, blijken afspraken vooral intenties te zijn geweest en beginnen partners af te haken. Wie in zo'n samenwerking zit, herkent het gevoel: niemand heeft iets fout gedaan, en toch komt het niet van de grond.

Een samenwerking loopt vast wanneer de betrokken partijen niet meer in staat zijn gezamenlijk besluiten te nemen en uit te voeren, terwijl ze formeel nog wel aan elkaar verbonden zijn. Het verschil met een gewoon meningsverschil is dat de energie weglekt: overleggen gaan door, maar er verandert niets meer in de praktijk.

Vastlopen voorkom je vooral aan het begin en tijdens de rit, niet pas op het moment dat het misgaat. Dat vraagt drie dingen tegelijk. Ten eerste een eerlijke verkenning vooraf: willen we werkelijk hetzelfde, en welke vorm van samenwerking past daarbij? Ten tweede afspraken die niet vrijblijvend zijn over doel, rollen, besluitvorming en wat je doet als het schuurt. Ten derde een werkwijze die ruimte laat om koers te verleggen als de omstandigheden veranderen, zonder dat de afspraken daarmee waardeloos worden. Wie alleen op vertrouwen en goede wil bouwt, komt er niet; wie alles dichttimmert, verliest de wendbaarheid die samenwerking juist waardevol maakt. De boeken en artikelen op deze pagina helpen om dat evenwicht te vinden.

Waarom loopt een samenwerking vast, ondanks goede bedoelingen?

De oorzaak zit zelden in onwil. Vaker gaat het mis omdat partijen te snel van start gaan. In Nederland zit een sterke doenersmentaliteit: we willen aan de slag en slaan het gesprek over hoe de samenwerking er eigenlijk uit moet zien over. Het artikel Het geheim achter succesvolle samenwerkingsverbanden noemt precies dit patroon en pleit voor regievoering op het samenwerken zelf, niet alleen op de inhoud.

Een tweede oorzaak is dat afspraken over samenwerking veel losser worden vastgelegd dan afspraken over projecten. In Gebrek aan idioom maakt afspraken vaak boterzacht wordt het contrast scherp neergezet: bij een project beslaat de documentatie hele boekwerken, maar zodra het om een samenwerking gaat, moet alles opeens organisch en vanzelf gaan. Het resultaat is dat 1+1 in de praktijk vaak 2,5 wordt, terwijl het wel 3 heeft gekost.

Herkenbare signalen dat een samenwerking dreigt vast te lopen zijn: overleggen waarin steeds dezelfde punten terugkomen zonder besluit; partners die wel meepraten maar geen capaciteit vrijmaken; afspraken die niemand nakomt en waar ook niemand op aanspreekt; en een groeiend verschil tussen wat er in de stuurgroep wordt gezegd en wat er op de werkvloer gebeurt. Wie deze signalen vroeg herkent, kan nog ingrijpen zonder dat het vertrouwen al beschadigd is.

Hoe maak je vanaf de start heldere afspraken in een samenwerking?

Heldere afspraken zijn geen dik contract, maar een gedeeld antwoord op een handvol vragen die anders onbeantwoord blijven tot ze pijn doen. Onderstaande stappen helpen om de startfase serieus te nemen zonder de samenwerking te verstikken.

1. Verken eerst of er iets te delen is. Onderzoek of de initiatiefnemers het werkelijk eens kunnen worden over wat ze samen willen bereiken. Jaap Walter noemt dit in Het Voorspel de inceptiefase en stelt dat veel samenwerkingen moeizaam verlopen omdat deze fase wordt overgeslagen.
2. Kies bewust een samenwerkingsvorm. Een netwerk, een contractsamenwerking of een partnerschap vragen andere afspraken en een andere mate van verplichting. Benoem expliciet welke vorm je kiest en waarom.
3. Maak het gezamenlijke doel concreet én benoem de eigen belangen. Partijen die alleen het gedeelde doel bespreken en hun eigen motieven verzwijgen, krijgen die later alsnog op tafel, maar dan als verrassing.
4. Leg de spelregels vast. Wie beslist wat, hoe wordt er besloten als partijen het niet eens zijn, wie levert welke mensen en middelen, en hoe gaan jullie om met veranderingen bij een van de partners.
5. Spreek af hoe je met elkaar omgaat als het schuurt. Een escalatieroute en een afspraak over hoe je conflicten bespreekt zijn geen teken van wantrouwen, maar een verzekering voor het moment dat je die nodig hebt.
6. Plan het onderhoud. Leg vast wanneer je de samenwerking zelf evalueert, los van de inhoudelijke voortgang.

Wie de startfase goed doorloopt, merkt dat de partijen niet alleen andere belangen hebben, maar ook andere woorden gebruiken voor hetzelfde. Een gemeenschappelijke taal is dan geen luxe. Leren samenwerken tussen organisaties van Edwin Kaats en Wilfrid Opheij biedt zo'n gemeenschappelijke bril: welke soorten samenwerking zijn er, waarom gaan organisaties ze aan, en hoe maak je een samenhangende analyse van de cruciale elementen.

In opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties speelt hetzelfde probleem in een andere gedaante. Henny Portman en Marcel Vilain laten in De kunst van goed opdrachtgeverschap zien hoe je de samenwerking met een opdrachtnemer expliciet maakt, onder meer met een opdrachtgeverschapsconvenant als praktisch hulpmiddel.

Hoe blijf je flexibel zonder dat afspraken vrijblijvend worden?

Dit is het echte dilemma uit de praktijk. Te strakke afspraken breken bij de eerste verandering; te losse afspraken zijn geen afspraken. De uitweg zit niet in de hardheid van de afspraak, maar in het soort afspraak dat je maakt.

Maak harde afspraken over het proces en zachtere afspraken over de uitkomst. Wie beslist, hoe vaak je bij elkaar komt, hoe je een koerswijziging op de agenda zet en hoe je afscheid neemt: dat kun je vastleggen. Wat er precies uit de samenwerking komt, weet je bij aanvang vaak nog niet. Dat is geen zwakte maar de aard van samenwerken. In Samenwerken tussen organisaties - Omgaan met partijen, rollen en motieven stelt Martijn Daalder dat je in een partnerschap geen grip hebt op veranderingen bij je partners, wat zo'n verband inherent onstabiel maakt. Juist daarom, is de les van dat artikel, maak je goede afspraken maar blijf je flexibel.

Het onderscheid tussen een project en een proces is hier cruciaal. Dees van Oosterhout betoogt in Procesregie dat veel vraagstukken direct projectmatig worden aangepakt, terwijl ze een procesmatige aanpak vereisen. Bij een project ligt de oplossing vast en stuur je op planning; bij een proces is de oplossing nog open en stuur je op draagvlak. Een samenwerking die als project wordt behandeld, loopt vast zodra de werkelijkheid afwijkt van het plan. De procesregisseur van Hans-Peter Westerbeek en Leon van Hoof werkt dit uit voor situaties waarin de oplossing nog niet vaststaat, belangen uiteenlopen en besluitvorming stroef verloopt.

Een valkuil bij tegenslag is de reflex om alles nog strakker te regelen. In Samenspel - Hoe je meer bereikt als je vol overgave op elkaar vertrouwt wordt die reflex benoemd: meer grip proberen te krijgen is vrijwel nooit de oplossing. Het alternatief is duidelijke afspraken combineren met ruimte voor improvisatie.

Wie zich afvraagt waarom een samenwerking niet vlot terwijl de plannen op papier staan en de mijlpalen benoemd zijn, vindt in Proceskunde van Aart Goedhart en Barbara van der Steen een ander perspectief. Zij zetten aandacht voor de procesdimensie tegenover een technische stap-voor-stapbenadering. Voor teams die over de grenzen van organisaties heen werken aan opgaven die zich niet SMART laten formuleren, biedt Opgavegericht teamleren van Manon Ruijters, Bob Houtkamp en Cees Anton de Vries handvatten om toch richting te houden.

Welke valkuilen en verkeerde verwachtingen doen een samenwerking vastlopen?

Te hoge verwachtingen. Duco Bannink en Hans Bosselaar stellen in Het probleem samenwerken dat het welhaast onvermijdelijk is dat samenwerking niet het ultieme gezamenlijke resultaat oplevert, en dat dit niet erg is. Wie de lat op perfectie legt, is bij de eerste tegenvaller teleurgesteld. Zij beschrijven ook het patroon dat partijen niet over hun schaduw heen springen en het eigen belang boven het gezamenlijke doel stellen.

Te weinig geduld. Bij maatschappelijke opgaven duurt het vaak lang voordat resultaten zichtbaar worden, en dan is nog lastig te bepalen hoeveel de samenwerking daaraan heeft bijgedragen. Het artikel Bij maatschappelijke opgaven is veel afstemming nodig benadrukt dat je in samenwerking veel geduld moet kunnen opbrengen, niet te snel teleurgesteld moet raken en je niet moet laten gijzelen door hooggespannen verwachtingen.

Verwarring tussen vertrouwen en vrijblijvendheid. Vertrouwen betekent dat je erop rekent dat de ander zijn afspraken nakomt, niet dat je geen afspraken maakt. Partijen die uit beleefdheid niet vragen wat de ander precies gaat leveren, maken een samenwerking juist kwetsbaar.

Het onderhoud overslaan. Veel samenwerkingen evalueren de inhoud, maar nooit de samenwerking zelf. Zo blijven irritaties onbesproken tot ze te groot zijn.

Wat doe je als een samenwerking al begint te haperen?

Voorkomen is beter, maar de meeste lezers van deze pagina zitten al in een samenwerking die stroef loopt. Dan is de eerste stap: benoem het. Zet de samenwerking zelf op de agenda, los van de inhoud, en stel de vraag of iedereen nog hetzelfde wil en kan. Vaak blijkt dat de aanleiding om samen te werken is veranderd zonder dat iemand dat heeft uitgesproken.

De tweede stap is kijken naar patronen in plaats van incidenten. Welk gedrag laten partijen steeds zien rondom gemaakte afspraken? Een keer een afspraak missen is een incident; structureel wegblijven van de uitvoering is een patroon. In Procesinterventies, het vervolg op Procesregie, richt Dees van Oosterhout zich op precies dit moment: hoe je intervenieert als het mis dreigt te gaan, en welke interventies er überhaupt mogelijk zijn.

Onder veel stroperigheid zit een onbesproken machtsvraag. Jobbeke de Jong stelt in Stap uit powerplay dat macht en positie in samenwerking altijd een rol spelen, ook als je denkt dat dit niet jouw thema is. Het herkennen van die onzichtbare spelregels helpt om gesprekken die schuren weer te openen.

Voor teams die het gesprek over samenwerkingsproblemen laagdrempelig willen voeren, is Oogst van oplossingen een kaartenset die op intervisieachtige wijze helpt bij situaties als gebrek aan draagvlak, moeizame besluitvorming of onderling wantrouwen. En wie de samenwerking na herstel wil borgen, vindt in Samenwerken en regisseren van Arnoud Entken en John Goedee een model voor vraaggericht werken, borgen en monitoren van complexe samenwerkingsprocessen.

Borging is de fase die het vaakst wordt vergeten. Zodra een samenwerking weer loopt, verslapt de aandacht voor de afspraken die haar overeind houden. Monitoring hoeft geen zwaar rapportagesysteem te zijn; een terugkerend gesprek over voortgang én over de kwaliteit van de samenwerking volstaat vaak.

Wat verschilt voor beginners, ervaren managers en specialisten?

Wie voor het eerst een samenwerking start, heeft het meeste baat bij houvast in de startfase: welke vorm kies je, welke afspraken maak je en welke vragen vergeet je anders. Samenwerken: van idee naar afspraak, Het Voorspel en De Samenwerkingscode geven die basis.

Ervaren managers en bestuurders die al meerdere samenwerkingen hebben zien mislukken, hebben meer aan analyse en aan het onderscheid tussen project en proces. Leren samenwerken tussen organisaties en Procesregie helpen om te doorzien waarom het eerder misging.

Procesbegeleiders, alliantiemanagers en adviseurs die dagelijks in samenwerkingsverbanden werken, vinden verdieping in De procesregisseur, Procesinterventies en Proceskunde: boeken die niet alleen vertellen wat je moet doen, maar ook wat er met jou gebeurt als het spannend wordt.

Samenvatting: zo voorkom je dat een samenwerking vastloopt

Een samenwerking loopt zelden vast door onwil, maar door een overgeslagen startfase, afspraken die te vrijblijvend zijn en verwachtingen die te hoog liggen. Voorkomen begint met een eerlijke verkenning: willen we hetzelfde en welke vorm past daarbij? Daarna maak je harde afspraken over het proces (wie beslist, hoe je omgaat met verandering en conflict) en zachtere afspraken over de uitkomst. Behandel de samenwerking als een proces waarin de oplossing nog open is, niet als een project met een vaststaand plan. Evalueer regelmatig de samenwerking zelf, niet alleen de inhoud. En hapert het toch: benoem het, kijk naar patronen in plaats van incidenten en grijp in voordat het vertrouwen is weggelekt.

Veelgestelde vragen over vastlopende samenwerking

Waarom lopen samenwerkingen tussen organisaties zo vaak vast?
Omdat partijen te snel starten zonder te toetsen of ze hetzelfde willen, afspraken over de samenwerking losser vastleggen dan afspraken over projecten en eigen belangen onbesproken laten tot ze botsen met het gezamenlijke doel.

Hoe maak je afspraken die niet vrijblijvend zijn zonder alles dicht te timmeren?
Leg het proces vast: wie beslist, hoe vaak je overlegt, hoe je een koerswijziging agendeert en hoe je escaleert. Houd de uitkomst open; die verandert vrijwel altijd onderweg.

Wat is het verschil tussen een project en een proces in samenwerking?
Bij een project staat de oplossing vast en stuur je op planning. Bij een proces is de oplossing nog open en stuur je op draagvlak. Samenwerkingen zijn meestal processen die ten onrechte als project worden ingericht.

Wanneer moet je een samenwerking stoppen in plaats van repareren?
Als de aanleiding om samen te werken is verdwenen, als partijen structureel geen capaciteit vrijmaken of als het gesprek over de samenwerking zelf niet meer mogelijk is. Spreek de wijze van afscheid nemen liefst al bij de start af.

Hoe herstel je een samenwerking waarin het vertrouwen is beschadigd?
Benoem de situatie openlijk, kijk naar patronen in plaats van incidenten en maak de onderliggende machts- en belangenvragen bespreekbaar. Kleine, nagekomen afspraken bouwen vertrouwen sneller op dan grote beloften.

Welk boek helpt het beste bij het inrichten van een nieuwe samenwerking?
Voor de keuze van de samenwerkingsvorm en de inrichting is De Samenwerkingscode een praktisch startpunt; voor de weg van idee naar gedeelde afspraken Samenwerken: van idee naar afspraak.

Conclusie

Een samenwerking die vastloopt is bijna altijd een samenwerking die te licht is gestart en te zwaar is gaan wegen. Het goede nieuws is dat de meeste oorzaken al bij de start zichtbaar zijn, als je ernaar durft te kijken. Neem daarom de tijd voor de vraag of jullie werkelijk hetzelfde willen, kies bewust een vorm, leg de spelregels vast en spreek af hoe je omgaat met verandering en met schuring. Behandel de samenwerking vervolgens als een proces dat onderhoud nodig heeft, niet als een plan dat zichzelf uitvoert.

Zit je al in een samenwerking die hapert? Zet dan deze week de samenwerking zelf op de agenda. Niet de inhoud, maar de vraag: hoe gaat het eigenlijk tussen ons, en wat hebben we nodig om verder te komen? Dat ene gesprek is vaak het verschil tussen partners die afhaken en partners die opnieuw kiezen voor elkaar. De boeken op deze pagina geven je de taal en de werkwijzen om dat gesprek goed te voeren.

Verantwoording

Het doel van deze pagina is om vakkennis (m.n. boeken) aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag. Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren. Je kan ook jouw vraag stellen op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.