Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Marc Dortu: Heb oog voor je blinde vlekken

Negen blinde vlekken. Iedereen heeft ze, in meer of mindere mate. Het zijn de dode hoeken voor iedere manager die een verandertraject voor ogen heeft of uitvoert. Wie zich bewust is van zijn eigen blinde vlekken, is al een eind in de goede richting, betoogt adviseur Marc Dortu in zijn boek Je ziet het niet vanzelf!, met als ondertitel Negen blinde vlekken bij verandertrajecten.

Paul Groothengel | 26 mei 2013 | 6-9 minuten leestijd

Een leuke stapel oneliners. Dat was de basis voor Je ziet het niet vanzelf!, het eerste boek van Marc Dortu. Die oneliners verzamelde adviseur Dortu, sinds vijf jaar Hoofd Organisatieontwikkeling van de gemeente Den Haag, in de afgelopen twintig jaar. In die periode werkte hij vanuit zijn adviespraktijk Convergent in uiteenlopende adviesfuncties, altijd in de non-profit sector of binnen de semi-publieke overheid. Hij heeft dat altijd een prettige wereld gevonden: ‘Binnen overheden is geld meer middel dan doel. Tegelijkertijd is binnen overheidsland al jaren de trend om bedrijfsmatiger te werken en dat kleurt de aard van de veranderingstrajecten. Ik vermoed dat de betrokkenheid en krachtenvelden binnen overheidsorganisaties sterk verschillen van die in het bedrijfsleven. Ik vind het een mooie wereld om in te werken, heb het nooit als knellend ervaren.’

Dortu hield vorig jaar een paar spreekbeurten voor zijn collega’s, waarbij hij kwistig citeerde uit zijn verzameling oneliners. ‘Daar reageerde men erg positief op. Vooral de blinde vlekken, die ieder mens in meer of mindere mate heeft en die erg belemmerend kunnen werken bij verandertrajecten, zorgden voor veel reacties. "Joh, daar moet je een boekje van maken", hoorde ik telkens. Nou, dat heb ik toen maar gedaan.’ De hoofdmoot van zijn boek gaat dan ook over die blinde vlekken (zie kader), negen in getal. Van ‘visualiseer je verhaal’ tot ‘niets is vanzelfsprekend’, van ‘reken mensen af op wat ze goed doen’, tot ‘neem jezelf niet té serieus’ – Dortu wil zijn lezers bewust maken van het bestaan van deze blinde vlekken en hen helpen daar beter mee om te kunnen gaan.

Dirty details vaak taai

Aan het begin van zijn boek beschrijft Dortu heel beeldend hoe het er bij veel verandertrajecten aan toegaat: als voorbeeld neemt hij een grote gemeente die wil professionaliseren, die de interne verkokering de nek wil omdraaien en graag meer eigen initiatief ziet van de medewerkers. Hoe doet zo’n grote gemeente dat? Men huurt een aantal organisatieadviseurs in om ‘een continu verbetercultuur’ te realiseren. Na een stroeve start pakken steeds meer medewerkers het steeds beter op. Na een aantal maanden vertrekken de consultants. En dan zakt alles weer weg, medewerkers vervallen weer in hun oude werkhouding. Zo verdrinken heel wat verandertrajecten in een troebele soep van goede bedoelingen.

Hoe kan dat? Dortu: ‘Na de conceptuele fase van een verandertraject, is iedereen dolenthousiast. Daarna komt het aan op de implementatie, op de dirty details. Maar die zijn vaak taai. En lang niet zo sexy als de vergezichten die in het begin werden geschetst. In de implementatiefase moet je volhouden en doorstoempen, maar het management is dan vaak al weer druk bezig met hele andere zaken. Medewerkers, die aanvankelijk sowieso al geen zin hadden om te veranderen, zien dat het management minder aandacht over heeft voor het verandertraject en redeneren: "Och, kennelijk is het allemaal niet zo belangrijk." De hakken gaan onbewust weer in het zand. En dan smelten alle gedane inspanningen weg als sneeuw voor de zon.’

Mensen houden niet van veranderen

Doodzonde natuurlijk, maar beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald; als je dit op tijd ziet gebeuren, hoe kun je zo’n ingezakt verandertraject dan toch weer nieuw leven inblazen? ‘Heel simpel, door er veel aandacht voor te vragen. Je hebt wel heel veel mazzel als leidinggevende, als jouw mensen intrinsiek al zó gemotiveerd zijn om te veranderen, dat het vanzelf gaat. Dat is eigenlijk een utopie, dus ga daar maar niet van uit. Feit is, mensen houden nou eenmaal niet van veranderen. Een financiële bonus in het vooruitzicht stellen? Welnee, financieel gewin motiveert niet. Uit dat vaatje hoef je echt niet te tappen’, zegt Dortu.

In zijn huidige functie geeft Dortu leiding aan 25 trainers, organisatie- en opleidingsadviseurs. Van welke blinde vlekken heeft hij zelf, in het aansturen van zijn team, het meeste last? ‘Mmm, een belangrijke instinker is het gebrek aan luisteren. Ik heb daar geregeld last van. Hoe dat komt? Tja, je raakt enthousiast over iets en dan wordt het lastig om je mond dicht te houden en anderen niet in de rede te vallen. Je wilt, vanuit dat enthousiasme, graag van de daken schreeuwen hoe het zit, je wilt het iedereen ontzettend graag vertellen.’ Hoe begrijpelijk ook, de kans is dan groot dat je murwgekletste publiek afhaakt. Dortu heeft naar eigen zeggen veel gehad aan het werken met spiral dynamics, een theorie die inzicht geeft in de drijfveren van mensen.

Egocentrisch, gemakzuchtig en intolerant

In deze tijden van oplopende werkloosheid en langjarige crisis, kun je redeneren dat werknemers vast heel bereidwillig meedoen aan wat voor verandertraject dan ook, in de hoop dat dat bijdraagt aan het behoud van hun baan. ‘Onzin, de meeste verandertrajecten zijn er vandaag de dag toch al op gericht om hetzelfde werk met minder mensen te gaan doen. Dat weet iedereen’, zegt Dortu. Het is dan essentieel je te richten op de mensen die overblijven. Daarbij moet je niet mechanisch willen veranderen, maar organisch, bepleit Dortu, refererend aan de veranderdriehoek van Huy en Mintzberg: ‘Dus niet topdown via een ontwerpbenadering, maar zodanig dat medewerkers de aard en de bedoeling van de verandering internaliseren en doorleven en vervolgens gemotiveerd zijn om hun gedrag in de gewenste richting aan te passen. Ook als de baas niet in de buurt is. Je moet medewerkers loslaten. Ik weet uit ervaring dat dat voor veel managers bijzonder moeilijk is. Natuurlijk moeten zij de koers uitzetten. Maar bij de invulling moeten ze hun mensen loslaten; iedere professional heeft er nou eenmaal een bloedhekel aan als iemand van bovenaf komt vertellen hoe hij zijn werk moet doen.’

Dortu houdt zijn lezers voor dat ze goed naar zichzelf moeten durven kijken. Ken uzelf, nietwaar? Niet dat dat direct vrolijk stemt, want de gemiddelde mens heeft zo zijn onhebbelijkheden. In een tamelijk hilarisch hoofdstuk somt Dortu er zes op: we reageren veel te snel vanuit reflexen; we zijn egocentrisch, gemakzuchtig en wraakzuchtig; we stellen ons afhankelijk en reactief op; en we zijn intolerant. Het zullen je buren maar wezen.

De boodschap van Dortu is dat je deze onhebbelijkheden niet moet veroordelen, maar moet accepteren. Zowel bij jezelf, als bij anderen. ‘Het vervelende van deze onhebbelijkheden is dat ze het maken van verbinding met anderen kunnen blokkeren. Dus dat frustreert ieder verandertraject. Met erkenning en acceptatie kom je al een heel eind. Ik had verwacht dat lezers wat kribbig zouden reageren op die zes onhebbelijkheden. Maar het tegendeel is het geval. Ze vinden het prachtig. Omdat ze zichzelf er in herkennen.’

Negen blinde vlekken

1 Je kunt de natuur niet dwingen

Niet alles is maakbaar. Binnen organisaties is sprake van een natuurlijke aard der dingen en die kun je niet dwingen.

2 Visualiseer je verhaal

Door dingen en ideeën te visualiseren, wordt het (ook voor anderen) makkelijker om het resultaat dat je voor ogen hebt, te concretiseren.

3 Neem jezelf niet té serieus

Blinde ambities hebben vaak als gevolg dat je blind of ongevoelig wordt voor suggesties of kritiek van anderen. Funest voor goede verbindingen en daarmee voor een effectief veranderresultaat.

4 Hoe meer je vindt, hoe minder je luistert

Mensen willen pas naar jou luisteren als jij ook oprecht naar hen luistert.

5 Ontmoet mensen waar zij zijn

We zien mensen vaak zoals wij zijn en niet zoals zij zijn. Zo treden we ze ook tegemoet, maar daarmee maak je het jezelf heel lastig om verbinding te maken met anderen.

6 Niets is vanzelfsprekend

Wanneer je zaken als vanzelfsprekend veronderstelt, heeft dat tot gevolg dat je niet meer alert bent op de mogelijkheid dat dingen ook anders kunnen lopen.

7 Geef alles de aandacht die het nodig heeft

Vaak verslapt de aandacht als het doel is verwoord en de besluitvorming heeft plaatsgevonden. Maar verandering begint pas bij de implementatie en dat vergt continue aandacht.

8 Reken mensen af op wat ze goed doen

We focussen te vaak op datgene wat ontbreekt. Daarmee doen we onszelf en anderen tekort.

9 Het draait allemaal om balans

Bij keuzes gaat het niet om win-lose, om een keuze tussen twee uitersten. Het optimum ligt meestal ergens daartussen. Het vinden van die juiste balans, daar gaat het om.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden