Wat is Dynamisch organiseren?
Dynamisch organiseren biedt een bedrijfskundig perspectief op een dynamische omgeving die inmiddels veel groter is dan toen de bedrijfskunde als wetenschap ontstond. Bedrijven kunnen het zich heden ten dagen niet meer veroorloven statisch te blijven. Ik ben teruggegaan naar de essentie van het woord organisatie, dat het woord ‘organisme’ bevat. Een lichaam is de beste metafoor om een organisatie te bekijken en te benoemen. Lange tijd is het zo geweest dat een enigszins effectief en efficiënt bedrijf het over het algemeen wel redde. Tegenwoordig kost het organisaties meer moeite hun positie te behouden, wie te traag handelt, loopt het risico links en rechts ingehaald te worden. Als gevolg van de digitalisering en inmiddels ook de robotisering gaan de veranderingen ontzettend snel. Voor je het weet heb je concurrentie uit een volstrekt onverwachte hoek. Neem Uber dat in no time het grootste taxibedrijf ter wereld is geworden. Hoe moet je daarop reageren, als lokale taxichauffeur? Of denk aan gesubsidieerde partijen in de zorg en de maatschappelijke opvang: ze moeten wennen aan het feit dat het geld inmiddels niet meer als vanzelf binnenkomt. Dat ene woordje dat alweer een paar jaar geleden in de troonrede is terechtgekomen, ‘participatiemaatschappij’, heeft grote gevolgen gehad voor de manier waarop we met elkaar omgaan. Die organisaties krijgen last van het feit dat ze nooit geleerd hebben op eigen benen te staan. Ze moeten leren acteren vanuit hun eigen identiteit, en hun toegevoegde waarde beter zichtbaar maken.
De ondertitel van het boek luidt: ‘stop met (re)organiseren, het gaat vanzelf’. Hoe moet ik dat ‘vanzelf gaan’ interpreteren?
Het is natuurlijk niet zo dat je er geen energie in hoeft te steken. Maar dat kan niet door het bedrijf of management worden opgelegd. Het werk dat er ligt, de vraagstukken oftewel de uitdagingen die men moet oplossen, bepalen zelf welke samenstelling van de groep van mensen noodzakelijk is. Dus als je eenmaal een dergelijke manier van samenwerken hebt, hoef je nooit meer de organisatie met zogenaamde reorganisatieprocessen aan te passen, want daar ben je dan immers al constant me bezig.
Maar hoe moet ik dit in de praktijk zien?
Het begrip dynamisch hangt met twee dingen samen: identiteit en omgeving. Het is zaak die voortdurend in de gaten houden en altijd op zoek te blijven naar de juiste samenstelling van mensen passend bij de op te lossen vraagstukken. Zodra er iets in de omgeving verandert, is dat altijd van invloed op de organisatie dan wel het team. Als iemand vertrekt, zal men doorgaans de vrijgekomen functie gewoonweg met een nieuwe functionaris invullen. Maar als dat is gebeurd, mag je er niet vanuit gaan dat het team hetzelfde functioneert. Er is iets wezenlijks in het lichaam veranderd.
U stelt dat tot op heden niemand het Taylorisme echt heeft kunnen loslaten. Wat bedoelt u daarmee?
Aristoteles was de eerste die de natuur opdeelde in statische en dynamische krachten. Die tweedeling gaat ook op voor mensen, en de statische mens blijkt nu eenmaal in de meerderheid. De ideeën van Taylor over effectiviteit zijn al honderd jaar leidende bedrijfsprincipes. Dat is het lastige aan paradigma’s: ze geven je, in elk geval tijdelijk, het gevoel dat je de wijsheid in pacht hebt. Het Taylorisme is er al zo lang dat het als de enige werkelijkheid wordt gezien. Maar het gedachtengoed van Taylor leunt op statische aannames, maar als je het voortbestaan van bedrijven beschouwt als een natuurlijk proces, weet je dat organische veranderingen niet efficiënt hoeven te zijn, maar ze zijn vaak wel zeer effectief.
Wat is de rol van de manager hierin?
Taylors manier om grip op efficiency te krijgen, was het inperken dan wel afnemen van beslissingsbevoegdheden. We zijn nu op het punt dat iedereen het belang van leiderschap inziet, maar dat vind ik niet afdoende. Het begrip ‘manager’ wordt nog steeds gebruikt in een context van iemand die over anderen beschikt. Maar om de metafoor met het lichaam door te trekken: je hoofd is niet de baas van het lijf. Het probleemoplossend vermogen neemt toe als diverse organen besluiten samen te gaan werken. Helaas geldt voor veel bedrijven nog steeds dat procedures en processen belangrijker zijn dan aanpassingsvermogen. Er worden bijvoorbeeld nog volop klanttevredenheidsonderzoeken afgenomen, terwijl dat in het tijdperk van social media helemaal niet meer nodig is. Op mt-niveau zou men niet moeten kijken naar performance en targets, maar bezig moeten zijn met scenario’s: stel dat dit gebeurt, kunnen we daar iets mee? Hoe creëer ik een lichaam dat bestand is tegen de buitenwereld? Dat leggen we niet vast, maar zijn gefocust op constant aanpassen. Net als de organen in ons hoofd moet het management ook beschikken over specifieke dominante talenten vanwaaruit ze toegevoegde waarde hebben voor het voorbestaan. Een manager is dus niet vanuit functie de baas, maar vanwege zijn abstract probleemoplossend vermogen, die veel toevoegt aan anderen, gewild als leiders.
U stelt: efficiency is van belang, maar het is een hygiënefactor geworden. Wat bedoelt u daarmee?
Efficiency moeten we gewoon doen, maar maakt geen onderdeel meer uit van de focus. De focus moet gericht zijn op constant aanpassen. Als we dat doen, zijn we namelijk ook vanzelfsprekend efficiënt.
U vindt het belangrijk om vormen van samenwerking te visualiseren. Waarom is dat zo belangrijk?
Voor de mensen die onderdeel uitmaken van de groep is het goed de onderlinge samenhang te visualiseren. Daarmee zijn de onderlinge verhoudingen tastbaar en roept het beeld altijd behoefte op tot gesprek, want uiteindelijk moet iedereen het elkaar kunnen uitleggen. Het is belangrijk de werking van het systeem te visualiseren, dus de manier waarop een groep mensen een probleem aanpakt, als een netwerk van samenwerkende organen. Inzicht in de samenwerking van de hoofdactiviteiten, of de organen, levert een soort werkmodel op.
