‘Excellence’ wordt ook (zelfs in belangrijke mate) bepaald door relaties en emoties, en dat wordt vaak vergeten. Gelukkig zijn er ook positieve uitzonderingen en die krijgen in Stoppelenburgs boek ruim baan. ‘High Performance 3.0’ is daardoor vooral een praktijkgids geworden, een inspiratieboek met een vleugje theorie.
High Performance Organisatie, Lerende Organisatie, Excellente Organisatie, Professionele Leergemeenschap… Kun je managers nog wel enthousiast krijgen voor weer een nieuwe kreet?
Ik denk niet dat High Performance Organisatie een nieuwe kreet is. Eigenlijk is Jim Collins in zijn boek Good to Great een van de grondleggers van het gedachtegoed, hoewel hij niet de term HPO genoemd heeft. HPO is een invloedrijk gedachtegoed waarvan André de Waal in Nederland de pionier geweest is. Wat je wel ziet, is dat het gedachtegoed de laatste jaren echt aan begint te slaan. Dus geen nieuwe kreet, wel een evolutie of doorontwikkeling van hoe je je organisatie echt excellent maakt.
Kunt u het HPO-gedachtegoed nog even kort samenvatten?
Op basis van onderzoek naar een groot aantal organisaties zijn een aantal elementen gevonden waardoor HPO’s zich onderscheiden van ‘gewoon’ presterende organisaties. Het idee is dat wanneer je je focust op deze elementen en hieraan ook in woord en daad invulling geeft, je beter kunt worden dan je directe concurrenten. Omgekeerd betekent dit ook dat als je niet goed bent in deze elementen, je nooit een HPO zult worden. Deze onderzoeken heb ik vrij vertaald en ik heb de elementen verder ingevuld door mijn eigen ervaring en de ervaringen van mijn co-auteurs, allemaal mensen uit de praktijk. Ik kom zo tot acht elementen van ‘high performance’: een inspirerende strategie, klantbeleving, innovatie, maatschappelijk verantwoord ondernemen, faciliterend leiderschap, mensen en winnaarmentaliteit, vloeiende processen, en tot slot een performancecultuur.
Hoe komt het dat HPO niet echt van de grond gekomen?
Volgens mij komt dat vooral doordat het altijd een beetje in wetenschappelijke kringen is blijven hangen, en nooit echt praktisch vertaald is. Hoewel het gedachtegoed heel logisch en aansprekend is, weten veel organisaties niet hoe ze dit praktisch moeten toepassen. Overigens zijn bedrijven die het gedachtegoed aanhangen, heel enthousiast. Het helpt hen echt om steeds beter te worden.
En met dit boek komt die doorbraak er wel?
Dit boek is eigenlijk een grote praktijkgids. Hoewel er zeker ook aandacht besteed wordt aan een aantal modellen en theoretische kaders, staat het boordevol praktijkvoorbeelden van aansprekende bedrijven. Ik heb met opzet gekozen voor Nederlands bedrijven of buitenlandse bedrijven met een grote aanwezigheid in Nederland, zodat de lezer zich veel beter met de voorbeelden kan identificeren. Dat Google een HPO is, geloof ik wel, maar het zegt me veel minder dan een verhaal over Douwe Egberts. Het verhaal erachter is fascinerend. Mijn boek geeft van ieder HPO-element een of twee praktijkvoorbeelden, geschreven door een co-auteur die bij het desbetreffende bedrijf werkt. En dat zijn zeker niet de minsten in het Nederlandse bedrijfsleven. Zo heeft Peter Terium, CEO van Essent, een praktijkcase over leiderschap geschreven, en Colette Cloosterman van Eerd, de formule directeur van Jumbo Supermarkt, een praktijkcase over hun inspirerende strategie. André de Waal, de grondlegger van het Nederlandse HPO-gedachtegoed, noemt in zijn voorwoord dit boek dan ook ‘het eerste Nederlandse praktijkboek over HPO’.
Wat is het vernieuwende van uw 3.0-versie?
Naast de vele praktijkvoorbeelden geeft het ook een groeimodel. Je moet je realiseren dat je niet meteen een HPO kunt zijn, er zijn allerlei fases. Deze fases - HPO 1.0, 2.0 en 3.0 - worden op basis van de acht genoemde elementen beschreven. Verder stelt dit boek ook de mens centraal. Veel bedrijven zijn zeer analytisch van aard en vergeten hierbij dat relaties en emoties heel belangrijk zijn. Ze richten zich veelal op wat ze als organisatie willen bereiken maar niet hoe ze dit gaan bereiken. Aandacht voor analytisch zaken en menselijk handelen moeten in balans zijn, en dat is bij een HPO 3.0 het geval.
HPO veegt de vloer aan met beproefde instrumenten voor organisatieontwikkeling als competentiemanagement en de POP. Waarom is dat?
Als je ze alleen instrumenteel toepast, hebben deze instrumenten inderdaad weinig waarde. Je hebt ze misschien wel nodig, maar in veel organisaties stopt het dan. Instrumenten prima geïmplementeerd en je dan verbazen waarom het toch niet zo werkt als we bedacht hadden. Het zijn echter de mensen die deze instrumenten tot leven brengen, dus daar moet de aandacht naar uitgaan. De meeste organisaties kunnen prima instrumenten implementeren en weten allemaal best hoe het moet, maar er zijn er maar weinig die ze ook echt tot leven kunnen brengen en kunnen gebruiken om persoonlijke en business groei te realiseren.
Waar moet de manager die zich door uw boek heeft laten enthousiasmeren, beginnen?
Bij zichzelf. Het boek heeft als ondertitel ‘leer jezelf, je team en organisatie excelleren’. Het is uiteraard niet eenvoudig om een HPO te worden, dat kost heel veel inspanning, creativiteit en doorzettingsvermogen. Ook zal er heel veel moeten veranderen: er moet een cultuur ontstaan van continue verbeteren op alle acht de ‘high performance elementen’. Eigenlijk is het één groot veranderingstraject. En er is volgens mij maar één ding dat je in een veranderingstraject echt onder controle hebt, en dat ben je zelf. Je zult zelf anders tegen dingen aan moeten gaan kijken, je zult zelf anders moeten gaan handelen. Dit boek geeft heel veel aanknopingspunten waarmee een manager zelf aan de slag kan.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
