De Sales Activator/ Conant Nightingale 2004 schetste een ontluisterend beeld van de professionaliteit in het salesvak. Hoe is het daar nu mee gesteld?
Er bestaan verschillende meningen over de professionaliteit van het salesvak en het antwoord op deze vraag is hoogstwaarschijnlijk sterk afhankelijk van degene aan wie deze gesteld wordt. Als een organisatie over een goed, in salesvaardigheden getraind, team accountmanagers beschikt, zal de organisatie allicht tot de conclusie komen over een professionele aanpak te beschikken. Als de klantsituatie het toelaat dat het salesteam zich vooral op de transactie richt en ook de klant z’n doel bereikt, bijvoorbeeld het verwerven van het juiste product voor de laagste prijs, dan kan de klant dezelfde mening zijn toegedaan. Anders is het als het product en de prijs sec niet meer de belangrijkste redenen zijn om zaken te doen. In mijn boek stel ik dat dat steeds vaker het geval is en sales in die gevallen dus een andere rol krijgt: van een meer transactionele naar een conceptuele en strategische. Ofwel van product selling naar value selling. De wat solistische rol van sales moet dan wel veranderen naar een van team selling. Terug naar uw vraag: een onderzoek bij organisaties waar nog gewerkt wordt volgens de eerstgenoemde aanpak, kan inderdaad teleurstellende uitkomsten opleveren. Werken met een consultatief salesproces, tevredenheid met de salesperformance en ontwikkeling van het salesteam kunnen dan wel eens pijnlijk laag scoren. Ik verbaas mij soms ook over de stand van zaken binnen organisaties op dit vlak. Bedrijven, toch van naam, die nog wel een weg te gaan hebben om de nieuwe rol van sales te kunnen vervullen en nauwelijks lijken mee te bewegen met de ontwikkelingen bij hun klanten of concurrenten. Gelukkig zijn er ook genoeg die zich wel in deze transitie bevinden of zelfs een stap verder zijn en het voortouw nemen in het nauw samenwerken met hun klanten.
Salesexecutives zijn opgegroeid met het idee: hoe sneller je je targets haalt, des beter voor je eigen resultaat. Het lijkt me niet eenvoudig die mentaliteit om te buigen in de door u voorgestelde richting.
Het aardige is dat ik niet alleen beschrijf dat sales steeds meer de positie krijgt van een essentiële bedrijfsfunctie met inderdaad een beweging van een aanpak voor de korte termijn naar die van een aanpak voor de lange termijn. Ik vertel de lezer ook dat de accountmanager zich, ondanks de veranderingen, blijft richten op het tot stand brengen van de transactie. De verkoper blijft verkopen. Alleen de wijze waarop de deals tot stand komen verandert. Daarbij is het belangrijk dat klanten ook in de toekomst blijven kopen. Het is dus niet zo zeer een kwestie van de mentaliteit van scoren ombuigen als wel van duidelijk maken dat de focus op het eigen resultaat alleen, op de langere termijn onvoldoende kan blijken te zijn. Dat vraagt wel wat van het management. Managers geven richting en zorgen voor de voorwaarden die het mogelijk maken dat sales resultaten boekt. Aan dat laatste besteed ik in mijn boek veel aandacht, bijvoorbeeld door de inrichting van de salesorganisatie, salesplanning en leidinggeven uitgebreid te beschrijven. Een consequente manier van werken, in lijn met een heldere visie op de eigen business, is dan essentieel.
U pleit ervoor sales een steviger plaats in de board room te geven. Dat lijkt me een flinke uitdaging.
Als sales eenmaal een strategische positie inneemt, moet tot op het hoogste niveau de klant centraal worden gesteld, op een zo concreet mogelijke manier. Dus naast het scheppen van voorwaarden, betekent dit dat het management een concrete bijdrage levert. Natuurlijk liggen de echte salesverantwoordelijkheden lager in de organisatie, maar een continue betrokkenheid bij de salesoperatie van de top kan een belangrijk verschil maken. Het is bekend dat medewerkers naar het gedrag van hun managers kijken en klantgedrevenheid vanuit die hoek inspirerend kan werken. Als het management een structurele rol heeft in het salesproces, bijvoorbeeld door rechtstreekse contacten te onderhouden op managementniveau bij de betreffende klanten, wordt er wel gesproken over enterprise selling. Je komt dit vooral tegen als er tussen de verkopende en de kopende organisatie een grote afhankelijk bestaat. Denk aan transacties die zich afspelen rondom complexe en omvangrijke producten die een bedrijfsbrede impact hebben, zoals bij de logistiek, productie of ICT. Hier zijn dan meerdere afdelingen en niveaus bij betrokken. Dan verwacht de klant simpelweg dat het management of de directie nauw betrokken is. Haperingen in de samenwerking kunnen door interventies vanuit de boardroom vaak toch opgelost worden. Maar ook nieuwe initiatieven en ideeën ontstaan vaak op dit niveau. In een organisatie waarbij sales nog een operationele positie inneemt is dit inderdaad een behoorlijke uitdaging. Het hoger management is vaak veel minder goed op de hoogte van wat er speelt in de markt en bij de klant. Het middelmanagement kan het betrekken van het hoger management bij klantprojecten zien als een brevet van onvermogen en de salesmedewerker redeneert dat het om ‘zijn’ klant gaat.
Past account management, of enterprise selling, eigenlijk wel in een economie waarin keihard geknokt moet worden voor iedere euro omzet?
Die omzet maakt juist dat voor veel organisaties key account management of enterprise selling bitterhard nodig is. Als je als organisatie te maken hebt met machtige klanten is het alle zeilen bijzetten om aan hun eisen te kunnen voldoen, de concurrent af te troeven en ook nog een winstgevend resultaat te boeken. De samenwerking van de grote merkfabrikanten met de supermarktketens is een schoolvoorbeeld. Maar ook in andere marktsegmenten is een stevige concentratie van afnemers ontstaan door overnames en fusies. Het is dan zaak om zorgvuldig een effectieve accountstrategie uit te stippelen. Onder leiding van de key account manager kan het account team dan het resultaat voor beide partijen optimaliseren. De genoemde economische situatie heeft dat nog versterkt. In mijn boek ontleed ik diverse inkoop situaties en schets daarbij een goede salesaanpak. Uiteraard kunnen resultaten verder verbeteren als de klant bereid is nauw samen te werken met de leverancier.
Wat moet uw boek toevoegen aan alles wat er inmiddels over het vakgebied geschreven is?
Bij het schrijven van mijn boek heb ik twee belangrijke doelgroepen op mijn netvlies gehad. De hbo-student die een commerciële studierichting volgt en in het reguliere onderwijs wordt klaargestoomd voor een commerciële job in het bedrijfsleven. Naast alle bedrijfseconomische en marketingkennis is het belangrijk dat zij leren hoe sales in de praktijk werkt. Er waren inderdaad al boeken op dit vlak, maar ik merkte keer op keer dat deze niet voldoende aansloten bij de behoefte van studenten of cursisten: een toegankelijk, prettig leesbaar en praktisch boek dat sales in de breedte behandelt maar de onderwerpen wel grondig en begrijpelijk uitlegt. Een boek met alle in’s & out’s van key account management, leidinggeven aan een salesteam, salesplanning, budgettering en performancemeting, internationale sales en een stevig hoofdstuk over salesvaardigheden, presenteren en onderhandelen was er nog niet. Overigens sluit ik zo goed mogelijk aan bij het leerproces door gebruik te maken van kant en klare formats, overzichten en heel veel oefenmateriaal. Ook in dat opzicht onderscheidt het boek zich van wat er al was. Ook de tweede doelgroep kan goed uit de voeten met dit boek. Het zijn de professionals met enkele jaren of meer ervaring die besloten hebben weer een opleiding te gaan volgen. Zij willen hun kennis en vaardigheden op een hoger plan brengen. Daarnaast is het boek door zijn opzet prima bruikbaar voor zelfstudie.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
