Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Galerij der Groten - Eric 'Startup' Ries

Hypothesen testen via een minimaal levensvatbaar product, gevalideerd leren met behulp van innovatie-accounting, bijstellen met een pivot. Eric Ries voorzag het ondernemingsproces niet alleen van een wetenschappelijke basis, hij kwam ook met een hele nieuwe terminologie.

Jeroen Ansink | 25 juni 2018 | 8-11 minuten leestijd

Het kostte Eric Ries de nodige mislukkingen voordat hij begreep hoe lean ondernemen de succesratio van een startup dramatisch kon verhogen. Toch was het nooit zijn bedoeling om zijn ideeën in een theorie te gieten, laat staan er een beweging van te maken. ‘Ik wilde dat mensen ophielden met schreeuwen.’

Als zelfverklaard introvert staat Eric Ries liever niet op een voetstuk. Een thought leader wil hij niet genoemd worden, want dat impliceert het bestaan van thought followers, en hij is er juist op uit dat mensen voor zichzelf gaan denken. En aan de term goeroe heeft hij helemaal een hekel: ‘Het idee alleen al dat mijn briljante wijsheid een organisatie verlichting zou kunnen geven... Peter Drucker zei ooit: 'Mensen noemen me goeroe omdat ze het woord charlatan niet kunnen spellen.' Ik sluit me daar volledig bij aan.’

Toch kan ook Ries niet ontkennen dat zijn gedachtegoed inmiddels een bijna religieuze lading heeft gekregen. Van zijn boek De Lean startup zijn ruim een miljoen exemplaren in meer dan dertig talen verkocht, en zijn methodologie is uitgegroeid tot een mondiale beweging met meetups in meer dan honderd steden. ‘Het is ongelooflijk hoe snel lean onderdeel van de zakencultuur is geworden,’ zegt Ries vanuit zijn woning in San Francisco, die hij deelt met zijn vrouw Tara en twee kinderen. ‘In 2011 wist bijna niemand nog wat termen als het minimaal levensvatbaar product en de pivot behelsden. Nu zijn ze gemeengoed.’

Wilde haren

Mag de negenendertigjarige Ries in ondernemerskringen dan een heldenstatus genieten, privé gold hij lange tijd als het zwarte schaap van de familie. ‘Ik kom uit een gezin van academici, die stuk voor stuk gepromoveerd zijn aan Yale University. Mijn vader en mijn moeder zijn allebei arts, mijn zus is psychiater en mijn andere zus jurist.’

In de kelder van het ouderlijk huis in San Diego zou Ries zich daarentegen ontwikkelen tot ware nerd. ‘Mijn vader had een vroeg model IBM-computer, die vanaf het begin een bijna magische aantrekkingskracht op me had. Als het aan mij had gelegen waren mijn tienerjaren volledig opgegaan aan programmeren.’

Toen Ries eind jaren negentig aan Yale een combinatie van filosofie, politicologie, geschiedenis en computerwetenschappen ging studeren werd zijn beslissing dan ook afgedaan als een frats om zijn wilde haren kwijt te raken. ‘Mijn ouders zeiden: 'Doe dat een paar jaar totdat je de rust hebt gevonden om je op een échte carrière te richten.'‘

Het zou anders lopen. Amerikaanse campussen waren rond de eeuwwisseling in de ban van de eerste internetrevolutie, die inmiddels al zeepbelachtige vormen begon aan te nemen. Hoewel het provinciale New Haven in technologisch opzicht een stuk minder vooruitstrevend was dan universiteitssteden als Boston, New York en San Francisco, werd ook Ries in de opwinding meegesleept. In 1999 richtte hij samen met een stel vrienden het bedrijf Catalyst Recruiting op: een startup die Ivy League-studenten de mogelijkheid gaf om hun profiel online te zetten en te delen met anderen. ‘Dit was jaren voordat Facebook min of meer hetzelfde zou doen, dus we waren wel degelijk iets op het spoor,’ aldus Ries. ‘Ons probleem was alleen dat we zo gefixeerd waren op ons verdienmodel dat we niet beseften waar de werkelijke waarde van ons bedrijf lag. Het idee was om werkgevers zover te krijgen dat ze gingen betalen om toegang tot onze database te krijgen. Terwijl we ons eigenlijk hadden moeten concentreren op het verzamelen van zoveel mogelijk studentprofielen, om pas in een later stadium te kijken hoe we die informatie te gelde zouden kunnen maken, zoals Facebook-oprichter Mark Zuckerberg het zou doen. Maar wisten wij veel.’

Dominant ondernemingsplan

Ries, die voor zijn bedrijf zijn studie tijdelijk had stopgezet, zat binnen een mum van tijd weer in de collegebanken. ‘Zodra de internetzeepbel barstte waren ook onze investeerders verdwenen. En omdat we ons geld net zo snel hadden uitgegeven als dat het binnenkwam, was het direct daarna ook voor óns einde oefening. Ik heb uiteindelijk maar één semester hoeven missen. Dat geeft al aan hoe slecht onze timing was.’

Ondanks de pijnlijke mislukking gaf Ries zijn internetdromen niet op. Na zijn afstuderen in 2001 verhuisde hij naar Silicon Valley, het kloppende hart van de techwereld, om zich 'aan te bieden als een leerjongen aan de beste ondernemers die hij kon vinden'. Hij zou uiteindelijk aan de slag gaan als werknemer nummer twintig voor there.com, een startup die bouwde aan een drie-dimensionele virtuele wereld. Terugblikkend noemt Ries zijn toenmalige werkgever 'het klassieke Silicon Valley-bedrijf': vijf jaar productontwikkeling dat in het diepste geheim had plaatsgevonden, meer dan veertig miljoen dollar aan durfkapitaal, en een razendenthousiaste aanhang van early adopters. ‘Ik was er heilig van overtuigd dat dit een doorslaand succes zou worden. We hadden een doorwrocht ondernemingsplan waar we ons strikt aan hielden, en focusgroepen vertelden ons keer op keer dat we op de juiste weg waren. We dachten dat we op het punt stonden om een exponentiële groeispurt te beleven. Het probleem was alleen dat dat moment maar niet kwam.’

Het echec van there.com was bijna een exacte kopie van Catalyst Recruiting, 'alleen twee kalibers duurder'. ‘We deden alles goed, en toch kregen we telkens die vreselijke uitkomsten. Ik kon er niet over uit.’ Ries begon te beseffen dat het probleem niet zozeer gelegen was in een slecht product of een gebrek aan visie, maar in de dominantie van het ondernemingsplan. ‘We namen onze marktvoorspellingen letterlijk, terwijl ze in feite niet meer waren dan een wilde gok.’

Scepsis en weerstand

Bij zijn volgende startup, het sociale netwerk IMVU, besloot Ries om de zaken dan ook volledig anders aan te pakken. Hij vertelde zijn mede-oprichters dat hij het besluitvormingsproces op een wetenschappelijke leest wilde schoeien en suggereerde de zogeheten A/B-test: een methode om op basis van een hypothese te onderzoeken wat de efficiëntste van twee mogelijkheden is.

Het voorstel stuitte bij IMVU's programmeurs direct op weerstand en scepsis. ‘Ik vroeg hen om een techniek te gebruiken die ze hooguit kenden uit de direct marketing-hoek. Ze begrepen niet wat dat in godsnaam te maken had met productontwikkeling.’

De open source-gemeenschap op het internet bood evenmin soelaas. ‘Als je vandaag de dag een A/B-test wil uitvoeren heb je de keus uit minstens vijfhonderd modules en kun je binnen een paar muisklikken aan de slag. Maar in 2004 was er nog helemaal niets. Ik moest mijn eigen software schrijven. Dat is hoe bizar het idee destijds nog werd gevonden.’

Ries zette echter door, en vulde zijn testmethode aan met inzichten uit de lean manufacturing-methode van autofabrikant Toyota en brokjes wijsheid van agile-denkers als Jim Womack, bekend van het boek Lean Thinking, en serie-ondernemer Steve Blank, auteur van Het handboek voor startups. Met die experimentele methode kreeg hij eindelijk het succes waar hij al die jaren naartoe had gewerkt: IMVU is momenteel een winstgevend bedrijf met 25 werknemers en drie miljoen unieke gebruikers per maand.

Schroefje los

Ries had aanvankelijk niet de intentie om zijn ideeën in een formele theorie te gieten. Maar de spectaculaire productiviteitsstijging in zijn nieuwe bedrijf kreeg zoveel publiciteit dat hij al snel een veelgevraagd adviseur werd.

Het bleek echter een stuk moeilijker om te precies te articuleren wát hij deed en waaróm het werkte. ‘Ik kreeg dezelfde glazige blikken die mijn ingenieurs in eerste instantie ook hadden. Het idee om bijvoorbeeld te beginnen met een minimaal levensvatbaar product (de kleinst mogelijke versie van een product die nog levensvatbaar is, JA) bleek zo te botsen met gangbare praktijk, dat de meeste ondernemers de kont tegen de krib gooiden. Niet alleen weigerden ze te luisteren, ze spraken me ook tegen, en niet zo zachtzinnig ook.’

Ries besloot om uiteindelijk maar een blog te beginnen, zodat mensen die geïnteresseerd waren in zijn advies alvast een beeld konden krijgen van wat hen te wachten stond. ‘Besloten ze na lezing dat er een schroefje bij me loszat, dan hoefden ze me ook niet te bellen. Dat is ook de reden dat ik uiteindelijk een boek heb geschreven. Ik wilde gewoon dat mensen ophielden met schreeuwen, haha.’

Basketbal

Waar het hem destijds aan ontbrak was een samenhangende terminologie, zegt Ries nu. ‘Wat ik tegenwoordig omschrijf als de bouwen-meten-leren cyclus noemde ik bijvoorbeeld continuous deployment. Het lastigste was wel om een woord te vinden voor het moment waarbij je je strategie moet bijstellen zonder je visie te veranderen. Ik vergeleek het eerst met overstag gaan, maar het bleek dat de gemiddelde Amerikaanse ondernemer geen enkel gevoel had voor zeilbegrippen. Uiteindelijk kwam ik uit op een basketbaltechniek, waarbij je je voet stevig op de grond zet zodat je met je andere been de vrijheid hebt om een slag te draaien: de pivot. Die term bleek te beklijven.’

Zeven jaar na het verschijnen van De lean startup is Ries' theorie nog steeds in ontwikkeling: in het onlangs verschenen boek De startup-methode beschrijft hij hoe ook gevestigde bedrijven zijn gedachtegoed kunnen omarmen. Daarnaast heeft hij zich gestort op een nieuwe startup: het creëren van een aandelenbeurs die zich volledig richt op de lange termijn. De Long Term Stock Exchange beoogt een nieuw sociaal contract tussen investeerders en beursgenoteerde ondernemingen tot stand te brengen en opent naar verwachting dit jaar haar deuren. ‘We willen een platform bieden dat sociale verantwoordelijkheid en duurzaamheid financieel beloont. Dat is inmiddels een voltijdbaan geworden.’

Is Ries met dergelijke geloofsbrieven nog altijd het zwarte schaap in de familie? ‘Tijdens Thanksgiving-bijeenkomsten ben ik nog steeds de enige volwassene zonder doctorsgraad, maar het is inmiddels wel wat bijgetrokken. Wat helpt, is dat ik inmiddels les heb gegeven aan Harvard.’ Lachend: ‘Al wordt me dat in een Yale-gezin niet bepaald in dank afgenomen.’

 

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden