Je kent de overheid van twee kanten: als voormalig ambtenaar én als gedupeerde van de Toeslagenaffaire. Hoe hebben die ervaringen jouw kijk op het functioneren van de overheid beïnvloed?
Dat klopt, ik heb in meer dan één opzicht ervaren wat de gevolgen zijn als je de dominante logica van je organisatie volgt. Als professional moest ik soms ‘nee’ verkopen omdat de regels dat voorschreven. Ook terwijl ik wist dat ‘ja’ het beste antwoord was en dat ‘nee’ voor mensen verkeerd zou uitpakken. Bijvoorbeeld omdat ik een alleenstaande ouder een voorziening niet mocht toekennen, met als gevolg dat haar schulden hoger werden in plaats van lager.
Maar ik heb ook als burger ervaren hoé fout het kan gaan, hoe mensen helemaal in het systeem vastlopen. Ik kwam klem te zitten in de raderen van de overheid nadat de Belastingdienst zich meldde om een aantal jaar kinderopvangtoeslagen te vorderen.
In je boek stel je de vraag hoe organisaties met complexiteit kunnen omgaan zonder hun aanpassingsvermogen te verliezen. Waar zit volgens jou het probleem?
De overheid moet betrouwbaar en veilig zijn; daar heeft ze formele regels en procedures voor. Tegelijkertijd gaan er dingen mis. Dat is op zich niets bijzonders; dat hoort nou eenmaal bij werken.
Maar wat je vooral in grote organisaties ziet gebeuren, is dat de dingen die misgaan vaak weinig of geen prioriteit krijgen. Signalen genoeg, maar toch lukt het de meeste organisaties niet er iets mee te doen. Omdat perspectieven uiteenlopen en elkaar niet raken. We kunnen als overheid veel adaptiever worden, veel flexibeler zijn als er iets misgaat. Moeilijk is dat niet, je hoeft je soms enkel maar af te vragen: volgens de regels kan het, maar klopt het ook? In zulke casuïstiek zit ontzettend veel informatie over waar we nog wel iets te verbeteren hebben.
We hebben het feitelijk over uitvoeringsorganisaties, zoals de Belastingdienst en het UWV. Die ontlenen toch hun bestaansrecht aan het handelen volgens ‘de regel van de wet’?
Alle overheidsorganisaties hebben te maken met de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. Die beschermen burgers en bedrijven in het contact met de overheid en bepalen feitelijk hoe overheidsorganisaties moeten functioneren. Maar we zijn niet altijd in staat om te kijken of regels zo uitwerken als beoogd. Als dat niet zo is, moeten we verder kijken dan wetten en kaders.
Vaak blijkt er best ruimte te zijn om in specifieke gevallen daarvan af te wijken. Daardoor komt onrechtmatig overheidshandelen niet zo vaak voor. We kunnen het, hebben de middelen en de kennis, de methodieken, het past ook binnen de kaders, maar het systeem is nu nog niet in staat veerkrachtig de complexiteit te omarmen.
Om te handelen ‘in de geest van de wet’ is tussenruimte nodig. Wat bedoel je daar precies mee?
Tussenruimte is de ruimte die het hele systeem nodig heeft om met toenemende complexiteit om te gaan. Wanneer dingen ingewikkeld worden, moeten we ruimte maken om te kijken of wat we doen wel het goede resultaat oplevert. Dat wil zeggen: stilstaan en reflecteren. Niet doorgaan en je ‘professionele buikpijn’ negeren, maar ademhalen. Luisteren naar dat gevoel en ruimte maken om samen met anderen te bedenken wat juist is om te doen. Het gaat dus om aandacht, tijd, alle perspectieven ophalen én leren.
Tussenruimte maken is een noodzakelijke voorwaarde om complexe vraagstukken beter te begrijpen en verantwoord te handelen bij het realiseren van maatschappelijke opgaven. En juist daaraan is tegenwoordig in het publieke domein een gebrek. Processen zijn zo ingericht dat ze prima in staat zijn om tachtig procent van alle vragen te behandelen. Maar twintig procent past niet in een hokje en daarvoor heb je tussenruimte nodig. Als overheid dien je aan honderd procent dienstverlening te leveren, niet tachtig procent. Je moet je goed realiseren dat de burger zijn overheid niet níét kan kiezen.
Die tussenruimte krijgt concreet vorm in maatwerkplaatsen. Hoe ziet dat eruit?
Het idee is ontstaan toen ik bij het UWV werkte. Daar bleken veel medewerkers met dezelfde problemen te worstelen, zonder dat zij dat van elkaar wisten. Daarover zijn we met elkaar in gesprek gegaan, maar dat bleek al snel niet genoeg; mensen wilden ook iets in een complexe casus kunnen doen. Zo is het idee van maatwerkplaatsen ontstaan. Een maatwerkplaats is eigenlijk een tussenruimteplek. Je kunt er met met je vragen terecht en wordt er ondersteund bij het oplossen van vraagstukken. Het is ook een plaats waar je leert: van elkaar en van de casus.
In die maatwerkplaatsen ontwikkelden jullie maatwerkpraktijkprincipes. Welke waren dat zoal?
Een heel belangrijke was ‘Don’t try this alone’. Als je in je eentje probeert een bepaalde casus door zo’n organisatie heen te trekken, loop je al vrij snel vast. Dan voer je een gevecht tegen de bierkaai. Samen heb je steun van anderen én leer je andere perspectieven kennen.
Een ander principe was ‘Er is geen verkeerde deur’. Het gebeurde wel dat een casus op de verkeerde plek belandde. Wij hielpen er dan voor te zorgen dat die op de juiste plek kwam. Ook belangrijk: ‘De inbrenger blijft eigenaar’. We merkten dat naarmate een casus verder in de organisatie kwam, die casus zelf steeds minder onderwerp van gesprek was. Dan ging het al heel snel over regels en cijfers, aantallen en financiën. Wij zeiden dan: neem altijd die casus mee én degene die haar heeft aangedragen, want die weet precies waarom het wel of niet werkt.
In het stappenplan om aan de menselijke maat te werken is de fase van het erkennen van de casus erg belangrijk. Daarmee geef je namelijk waardigheid terug aan de zender. Dat is belangrijk, hè?
Zeker. Allereerst voor de persoon om wie het gaat. Dat betekent dat je oprecht luistert naar zijn of haar verhaal, dat je laat zien dat je de emotie snapt en belooft in ieder geval uit te zoeken hoe een en ander zo is gelopen. Dan pas komt de vraag: wat kunnen we doen om u hier zo goed mogelijk te helpen? Maar waardigheid is ook belangrijk voor de professional: die moet in de eigen organisatie ook gehoord worden. Professionele buikpijn moet serieus genomen worden. Daarin zit alle informatie over waar het beter kan. Als je dat doet, ben je bezig een signaalvaardige organisatie te worden.