Eerst maar eens die ondertitel: wat houdt dat precies in, ‘echte vernieuwing’? Dat blijkt het lef te zijn nieuwe producten en/of dienstverlening te ontwikkelen die nog niet eerder vertoond zijn binnen de markt of sector waarin de organisatie actief is en die bovendien onbekend terrein vormen voor de organisatie zelf. Het perspectief is dus dat van de bestaande organisatie, want daar blijkt echte vernieuwing nog steeds betrekkelijk zeldzaam. De meest radicale vorm van echte vernieuwing heet REINVENT, de minder radicale REDESIGN. Beide gelden als de overtreffende trappen (sic) van RENEW. Daarmee duiden de auteurs op de fase van incrementele verbeteringen, die tot doel hebben het uiterste te halen uit wat je altijd al deed. Efficiënter werken dus, en vooral effectiever.
De auteurs staan in de eerste hoofdstukken van hun boek uitgebreid stil bij de vraag waarom het toch zo moeilijk is echte vernieuwing te realiseren. Dat heeft onder meer te maken met de vertrouwdheid van het dominante design – ons brein is beter in staat om iets nieuws te ontwikkelen vanuit een bestaande producttoepassing of context dan vanuit het niets – en de spelregels in de markt. Ook het enge van zo’n proces speelt een rol. Op het transformatiepad van de bestaande bedrijfsvoering naar echte vernieuwing moeten dan ook een aantal serieuze hobbels genomen worden. De eerste en misschien wel grootste hobbel is het genereren van een organisatie-breed besef dat het voortzetten van de huidige werkwijzen of het bestaande businessmodel op den duur een doodlopende weg zal blijken te zijn. Dat leidt tot les nummer één: omarm het gevoel van ongemak. Net als een kreeft moet een organisatie tijdig doorhebben, wanneer ze de volgende groeistap moet maken. Maar dat blijkt gemakkelijker gezegd dan gedaan, iets wat de auteurs zich overigens maar al te goed realiseren. Een organisatie heeft zelf geen gevoel van ongemak, schrijven ze. Dat klopt, alleen mis ik hier het bredere kader.
Dat kan bijvoorbeeld gezocht worden bij de complexiteitstheorie. Binnen die discipline geldt een organisatie als een complex (dynamisch) systeem. Voor een wat uitgebreidere beschrijving van complexe systemen verwijs ik graag naar het boek Doorbreek uw bedrijfscultuur (‘Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden’) van Rudy Snippe. Voor nu volstaat te vermelden dat complexe systemen een beperkt waarnemingsvermogen hebben. Terwijl onze waarneming toch al beperkt wordt door onze relatief beperkte kennis, wordt ze nog eens extra beperkt door een fenomeen dat wel ‘inattentional blindness’ wordt genoemd: iets niet zien omdat we met iets anders bezig zijn. Die beperkingen worden bovendien in de hand gewerkt door een ‘rijke’ organisatiestructuur: per managementlaag neemt het waarnemend vermogen af. Geen wonder dus dat de meeste organisaties geen gevoel van ongemak hebben.
Natuurlijk laten de auteurs de vraag hoe hiermee effectief om te gaan, niet onbeantwoord. Anders kijken en andere gesprekken voeren, daar komt hun advies kort samengevat op neer. Ofwel: organiseer regelmatig, in ieder geval één keer per jaar, een gesprek met je medewerkers waarin vragen centraal staan als: doen we de goede dingen, doen we ze op de juiste manier, hoe weten we dat, vinden anderen dat ook en wat doen we met die informatie? Agendeer die gesprekken, ook al lijkt daar geen concrete aanleiding toe.
De auteurs haalden de inspiratie voor hun boek, en dan met name voor de metafoor van de kreeft, uit een bekend Youtube-filmpje waarin rabbijn dr. Abraham Twerski uitlegt hoe kreeften groeien. Twerski gebruikt die metafoor om uit te leggen hoe mensen effectief kunnen omgaan met stress. Niettemin is zijn boodschap ook binnen een organisatiecontext prima bruikbaar: de drive om je pantser af te werpen, ontstaat vanuit ongemak. Daarbij is de moed om de onzekerheid en kwetsbaarheid die echt vernieuwen veroorzaakt, essentieel.
Scherpslijpers zouden nu kunnen tegenwerpen dat de metafoor hier wat mank gaat, aangezien een kreeft geen last heeft van inattentional blindness – die signaleert het gevoel van ongemak en handelt vervolgens adequaat – maar daarmee zouden we het boek tekortdoen. Want de vier basisprincipes die de drijvende kracht vormen van een groeiende kreeft, zijn zeker ook voor organisaties in ontwikkeling van toepassing: omarm het gevoel van ongemak, organiseer een apart proces voor transformatie, zie tijdens de transformatie af van rendement en durf te kannibaliseren.
Nadat zij uitvoerig hebben stilgestaan bij de vraag hoe je het gevoel van ongemak kunt omarmen, zoomen de auteurs voor de bespreking van de overige drie principes in op de vijf lichaamsdelen van de kreeft: het brein, de romp, de voelsprieten, de rechterschaar en de linkerschaar. Daarbij passeren onderwerpen de revue als eigenaarschap, waardeproposities en businessmodellen, leiderschap en het belang van een betekenisvolle en richtinggevende toekomstvisie.
Hoe kun je als organisatie een REDESIGN- of REINVENT-transformatie in goede banen leiden? Die vraag staat in dit boek centraal. Voor antwoorden zoeken de auteurs de dynamiek op en verkennen ze nieuwe waardepatronen die gepaard gaan met echte vernieuwing. Ze delen werkende principes, bespreken ‘hindermachten’ en geven handvatten om zelf met echte vernieuwing aan de slag te gaan. Daarbij pretenderen zij niet volledig te zijn of de beste one-size-fits-all aanpak te bieden. Iedere organisatie geeft uiteindelijk immers vorm aan zijn eigen transformatieproces. Inspireren en de onderlinge samenhang laten zien, daar gaat het ze om en daarin zijn ze uitstekend geslaagd. Mede doordat hun reisverhaal onmiskenbaar op praktijkervaring is gebaseerd. Dat maakt De strategie van de Kreeft tot een waardevolle bijdrage aan de gestaag groeiende strategiebibliotheek.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
