Clayton Christensen begint 'The Innovator's Dilemma' met het onderscheid tussen 'sustaining technology' en 'disrupting technology'. 'Sustaining technology' kent een gewone, meer geleidelijke prestatieverbetering, waarbij goed management helpt: luisteren naar de klant, investeren in - voor de huidige producten en klanten relevante - innovaties en grondig marktonderzoek doen. In het geval van disruptive technology is er op korte termijn geen sprake van prestatieverbetering, maar juist van lagere performance en bovendien is er geen markt om te analyseren.
Grote, gevestigde bedrijven beconcurreren elkaar om grote groepen klanten. Ze hebben een 'blind spot' voor markten met disruptive technologies. Op de langere termijn biedt disruptive technology echter een veel hogere ontwikkelsnelheid, waarbij de gewone technologische verbeteringen in het niet vallen. Het 'value network' vormt het tweede concept uit de theorie van Christensen. Dit is de context waarbinnen een bedrijf klantbehoeften identificeert en daarop reageert, problemen oplost, input verwerkt, reageert op concurrentie en naar winst streeft.
De strategie van veel bedrijven wordt bepaald door belangrijke beslissingen uit het verleden. Deze historische beslissingen geven weer welke perceptie van economische waarde wordt gehanteerd en definiëren deze waarde ook vaak voor de toekomst. Het is echter verstandig om de waarde van producten op verschillende manieren te definiëren en daarmee verrassingen te voorkomen.
Het derde concept is de RPV-theorie. De verklaring voor het feit dat bedrijven zich onvoldoende kunnen aanpassen aan nieuwe technologie, ligt besloten in de RPV-theorie (Resources-Processes-Values). Volgens deze theorie worden de kansen van disruptive technology niet benut omdat de resources niet in huis zijn of zelfs vervangen moeten worden. Maar ook omdat de processen niet zijn toegesneden (te duur, te ingewikkeld) en de waarden een lage prioriteit geven aan de nieuwe technologie. Een bedrijf gaat toch niet haar stabiele, effectieve en efficiënte processen flexibiliseren voor een mogelijk kansloze nieuwe technologie? RPV definieert waar een bedrijf goed in is, maar ook waar de kwaliteiten niet toereikend zijn.
Christensen verklaart niet alleen waarom ook goede bedrijven struikelen op innovatie, hij geeft ook adviezen. Ik noem de belangrijkste. Luister niet alleen naar de klanten op uw eigen markt, maar zoek ook kansen op markten waarvan de klanten nog onbekend zijn. Investeer niet alleen in technologie die past in uw huidige businessmodel, maar ook in technologie die past bij andere businessmodellen. Investeer in producten met een lagere performance, maar met meer eenvoud en gebruiksgemak en een eenvoudigere en lagere kostenstructuur. Verover de kleinere markten, waarop nog geen marktanalyse te maken valt en benut daarmee het 'attackers advantage' dat wel geldt bij disruptive maar niet bij sustaining technologies. En ten slotte: start met ontdekkingsgerichte expedities waar een markt kan ontstaan en ontwikkel kennis over mogelijke klanten.
Het organiseren van innovatie kan volgens Christensen via drie strategieën: 1. Streef fusie of overname na van een organisatie waarvan de processen en waarden wél aansluiten bij de nieuwe taak. 2. Probeer de processen en waarden van de eigen organisatie te veranderen. 3. Of splits een deel van de organisatie af waarbij financiële middelen en personele sleutelfiguren goed gepositioneerd worden voor de innovatie.
Daarnaast geeft hij als tip mee dat de organisatie qua omvang spiegelt met de omvang van de markt. Als favoriete organisatievorm noemt hij onafhankelijke projecten met lage kostenstructuur en buiten de grenzen van de gewone organisatie.
Tip: in het boek 'Innoveren - begrippen, praktijk, perspectieven' van Theo Groen e.a. wordt op heldere wijze de relatie gelegd met innovatiebeleid en het verbeteren van een innovatiesysteem (deel 3 hoofdstuk 3). Dit boek is sowieso een aanrader voor wie innovatie in de Nederlandse context wil snappen.
Het mooie aan 'The Innovator's Dilemma' is dat het op basis van sprekende voorbeelden uit diverse sectoren laat zien hoe nieuwe technologieën plotseling de spelregels veranderen en de markt veranderen of vernieuwen. Dit boek is de eerste in een reeks, hierna volgen in elk geval 'The Innovator's Solution' en 'Seeing What's Next'.
Over Friso van Abbema
Friso van Abbema is ondernemer en organisatieadviseur. Hij adviseert en helpt organisaties in het publieke domein met het organiseren en resultaten bereiken via samenwerkingsverbanden.
