Het boek opent direct met een interessante gevalsbeschrijving. Karl Weick en Kathleen Sutcliffe nemen u mee naar de wereld van de brandweer en de daarbij behorende branden. Uitgebreid doen ze verslag van een grote bosbrand in het gebied Cerro Grande in Nieuw Mexico. Deze brand is bewust aangestoken door de brandweer (ik wist werkelijk niet dat iets dergelijks gebeurde, maar dat wordt gedaan om grotere schade te voorkomen). Alle plannen waren gemaakt, draaiboeken lagen klaar en desondanks... werd het één grote ramp. Totale schade: 1 miljard dollar en veel verloren natuurgebied.
De case leert dat de betrokkenen veel zwakke signalen negeerden. Dat is iets wat tegenintuïtief is, aldus de auteurs. Naar aanleiding van deze en andere rampen komen de auteurs tot vijf principes waar HRO's zich van bedienen; organisaties die dagelijks zeer alert moeten zijn op het onverwachte. Deze High Reliability Organisations zijn door de auteurs diepgaand onderzocht. Niet met het idee om hun gedrag te kopiëren of ze te verheerlijken, want ook zij maken fouten. Maar om te zien hoe deze HRO's omgaan met onverwachte gebeurtenissen. Het eerste principe is Gerichtheid op verstoringen. HRO's zijn gericht op afwijkingen en staan uitvoerig stil bij bijna-ongelukken. Wat een verschil met een traditionele organisatie waar fouten vaak worden weggepoetst! Het tweede principe luidt: Terughoudendheid tot simplificeren. Hieronder verstaan de auteurs een cultuur waarin scepsis ten aanzien van allerlei wijsheden getolereerd wordt en niet te snel tot een vorm van consensusdenken wordt overgegaan. De lezer herkent hierin de basis van het bekende en o zo verraderlijke begrip 'groupthink'. Gevoeligheid voor de uitvoering is het derde principe. Hierbij wordt het accent gelegd op een goed ontwikkeld 'situationeel bewustzijn'. De HRO's besteden veel aandacht aan de mensen die in de frontlinie werken. Zij zijn immers degenen die de zwakke signalen kunnen waarnemen. Het vierde principe luidt: Toewijding aan veerkracht. De essentie hiervan is dat een organisatie na een onverwachte gebeurtenis de souplesse heeft om zich te 'hervinden'. Waar sommige organisaties volledig lam geslagen kunnen raken, vertonen HRO's een buitengewoon hoge mate van veerkracht. Tot slot is er het vijfde principe: Respecteren van expertise. De consequentie van dit principe is dat de expert niet 'overruled' kan worden door een manager hoger in de hiërarchie. Dat wil overigens niet zeggen dat de inviduele expert alles voor het zeggen heeft binnen een HRO, want de groep beslist als geheel. Deze vijf principes vormen het hart van het boek. Ze worden uitstekend toegelicht. De auteurs hebben veel rapporten gelezen van onderzoekscommissies (zoals bijvoorbeeld die van de ramp van de ruimteveer Challenger) om zeer gedetailleerd in de huid te kunnen kruipen van HRO's. Wie uitvoerig de werkwijze van HRO's tot zich neemt, zal merken dat ze niet ingewikkeld georganiseerd zijn, maar wel anders dan traditionele organisaties. Zo worden verwachtingen en plannen met de nodige scepsis bekeken. Deze zijn immers vaak opgesteld vanuit een eenzijdig perspectief. In een HRO wordt dat niet toegestaan, diversiteit is the name of the game. Verder hanteren HRO's een 'kleine successen strategie' en de vaardigheid van het vragenstellen lijken ze tot kunst te verheffen. Wie zou er niet willen werken?
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
