Clayton Christensen, de auteur van deze managementklassieker, is niet bang voor stevige uitspraken. Hij stelt dat de meeste goede managers eigenlijk de nagel aan de doodkist van bedrijven zijn. Het zijn slechte innovators. Wat kenmerkt deze ‘goede’ managers? Ze luisteren naar hun klanten. Ze stellen een degelijke businesscase op. En ze maken rationele, afgewogen keuzes. Dat zijn toch goede competenties?
Stel dat ik geen adviseur maar managementtrainee was, dan zou ik me bij het lezen van dit boek achter de oren krabben. Heb ik dan ooit toegevoegde waarde? Tussen de regels door is dat een belangrijke les die je meekrijgt. Door achter je oren te krabben druk je je oor naar binnen, waardoor je niet naar de grootste klanten van je bedrijf luistert. Grote klanten houden bedrijven gevangen.
Christensen roept op om flink eigenwijs te zijn en niet naar grote klanten te luisteren. Deze weten vaak alleen wat ze op dat moment willen, en hebben geen flauw idee wat morgen nodig is. Denk aan IBM-topman Thomas Watson die in 1943 dacht dat er wereldwijd een markt voor vijf computers zou zijn. Christensen geeft, op basis van de levenscyclussen van verschillende bedrijven, een model voor mislukking.
Hij geeft nadrukkelijk geen model dat gouden bergen creëert. Hij schrijft hierover: ’Ik geef geen antwoorden, slimme mensen kunnen dat prima zelf.’ Deze uitspraak triggert mij, waardoor ik deze modellen probeer te vertalen naar de situatie waarin mijn werkgever, opdrachtgever en andere organisaties zitten. De kern van het boek is het onderscheid tussen versterkende en ontwrichtende innovatie. Versterkende innovaties zijn altijd gaande. En goede managers zijn daar goed in (na die conclusie kan de managementtrainee weer gerust verder met zijn carrière).
Ontwrichtende innovaties zie je niet altijd, maar als je naar de hedendaagse economie kijkt, dan lijkt Apple dit telkens te doen. Ook TomTom bevindt zich op die weg. Nokia en Motorola lijken daar juist niet in te slagen. Hoe ik dat vertaal in mijn huidige opdrachten? Ik werk nu voor het onderwijs in Nederland. Niet een sector die bekend staat om de grote innovaties. Hoe komt het dat sommige bedrijven wel nieuwe dingen creëren en het onderwijs vrij weinig? Kan het dichtgereguleerde onderwijs wel een ontwrichtende innovatie aan? Christensen biedt geen pasklaar model, maar wel bruikbare handvatten om dit te analyseren. Bijvoorbeeld de cruciale rol voor bottom-up innovaties en het middenmanagement. Topmanagers gaan hier vaak aan voorbij.
Als jonge adviseur kijk ik dan ook voorbij het klassieke hiërarchische harkje, zie ik patronen in organisaties; en heb ik gelukkig vaak het lef om zaken aan te geven die gebeuren. Al met al is het een goed onderbouwd en verdiepend boek. Waarom slaagt de ene organisatie en mislukt de andere? Christensen beschrijft veel processen, eigenschappen en gebeurtenissen die cruciaal blijken. Heb je een open, lerende omgeving? Flexibele processen? Dan is er hoop. Als je deze cruciale eigenschappen herkent, dan kan je telkens weer je strategie veranderen: om zo voorgoed te innoveren en de wereld telkens wat mooier te maken.
Over Theo Sikkema
Theo Sikkema is adviseur bij Adviestalent. Hij is geïnteresseerd in samenwerken, verbinden en vernieuwen, en gebruikt daarbij kennis uit zijn achtergrond in de internationale samenwerking en concurrentiekracht. Adviestalent leidt jonge talentvolle academici op tot breed inzetbare adviseurs en managers. Adviestalent is een initiatief van Twynstra Gudde.
