Met veel van de waarden in Menselijke Revolutie van Sven Rickli ben ik het hartgrondig eens. Ook zijn keuze om binnen zijn eigen organisatie niet de klassieke positie van manager of directeur in te nemen, herken ik. Misschien maakte dat mijn verwachtingen juist hoog.
Want eerlijk gezegd duurde het tot hoofdstuk 6 voordat het boek voor mij echt begon te landen. Pas daar vond ik de antwoorden terug op de vraag die voor mij als een rode draad door het boek loopt:
‘Wie de macht heeft om systemen te ontwerpen, heeft de plicht om die systemen menswaardiger te maken.’
Vanaf dat hoofdstuk kreeg Menselijke Revolutie voor mij meer scherpte én betekenis.
Veel wensen, weinig verdieping
De eerste vijf hoofdstukken vond ik een beetje taai. Niet omdat ik het oneens ben met Rickli, integendeel, maar omdat veel uitspraken blijven steken in hoe organisaties en leiders zouden móéten zijn. Menselijker, eerlijker, meer gericht op betekenis: het zijn sympathieke wensen, maar ik miste de organisatiekundige verdieping.
Waarom organiseren we het dan toch steeds anders? Welke mechanismen houden het oude systeem in stand? En vooral: wat moet je dan anders ontwerpen?
Zou je het zelf kopen?
Sterk zijn de vragen waarmee Rickli de lezer aan het denken zet. ‘Zou je jouw eigen producten en diensten aan je kinderen geven? Zou je ze zelf kopen? En wat zouden mensen verliezen wanneer jouw organisatie morgen niet meer bestaat?’ Mooie vragen over de werkelijke toegevoegde waarde van organisaties.
Wat daarbij voor mij wat onderbelicht blijft, is wederkerigheid. Menselijkheid kan geen eenrichtingsverkeer zijn. Ook klanten, opdrachtgevers, leveranciers en deelnemers beïnvloeden het systeem waarin mensen werken. Zeker kleinere ondernemers zullen herkennen dat toenemend consumentengedrag en ongewenst gedrag van klanten soms behoorlijk op gespannen voet kunnen staan met de ambitie om het werk menselijk te organiseren.
Tevreden medewerkers zijn nog niet gezond
Ook bij duurzame inzetbaarheid mis ik soms die verdieping. Tevreden medewerkers betekenen immers niet automatisch dat een organisatie ook gezondheid organiseert. Mensen kunnen tevreden zijn met hun salaris en tegelijkertijd structureel hoge werkdruk en overwerk accepteren.
Juist daar wordt het interessant om niet alleen naar beleving en gedrag te kijken, maar naar de inrichting van het werk.
Leiders ontwerpen systemen
En toen kwam hoofdstuk 6.
Daar verschijnt voor mij eindelijk de kern van het boek: ‘leiders ontwerpen systemen’.
Vanaf dat moment werd mijn potlood actiever. Want hier wordt menselijkheid een organisatievraagstuk.
Het voorbeeld van de kletskassa, bewust ruimte maken voor vertraging en het organiseren van time-outs laten mooi zien dat je menselijkheid daadwerkelijk kunt organiseren. Niet omdat medewerkers voortdurend ‘blij’ moeten zijn, maar omdat betrokkenheid gaat over verbondenheid en invloed.
Leiderschap is het organiseren van herstel
Ook de hoofdstukken over fouten, onafhankelijk onderzoek en de morele dialoog behoren voor mij tot de sterkste delen van het boek. Vooral de formulering ‘leiderschap is het organiseren van herstel’ bleef hangen. Evenals: ‘Je kunt de spiegel wel wegzetten, maar je neemt je gezicht mee.’
Het hoofdstuk over de morele dialoog gun ik eigenlijk iedereen om te lezen. Niet alleen leidinggevenden, maar iedereen die vanuit een functie, professie of positie invloed of macht heeft.
Een morele ambitie is nog geen organisatieontwerp
Bij de uiteindelijke oplossingen blijf ik toch met een gemengd gevoel zitten. Ze blijven relatief veel hangen bij meten, reflecteren en aanspreken op gedrag. Terwijl Rickli met ‘leiders ontwerpen systemen’ wat mij betreft juist de deur opent naar een veel fundamentelere discussie.
Hoe verdeel je verantwoordelijkheden? Waar ontstaat regelruimte? Hoe organiseer je capaciteit? Welke prikkels zitten in werkprocessen? En wat gebeurt er wanneer productie, klantbelang en gezondheid met elkaar botsen?
Een morele ambitie is nog geen organisatieontwerp, wat mij betreft. Daar had Menselijke Revolutie van mij nog een stap verder mogen gaan.
Tegelijkertijd heeft Rickli vanaf hoofdstuk 6 een aantal bijzonder sterke en inspirerende hoofdstukken geschreven. Zijn belangrijkste boodschap onderschrijf ik dan ook van harte: ‘maak tijd voor menselijkheid, want we zijn het ontleerd’.
Materieel genoeg, inhoudelijk nog niet
En dan stelt Rickli aan het einde de vraag:
‘Wat zou er verdwijnen als ik morgen zou handelen alsof het al genoeg is?’ Daar moest ik toch even over nadenken. Materieel kan ik die vraag vrij gemakkelijk beantwoorden: voor mij is genoeg al snel genoeg.
Maar inhoudelijk werkt het precies andersom. Ik wil blijven leren, ontwikkelen, onderzoeken en verbeteren. Misschien verklaart dat waarom ik in de eerste vijf hoofdstukken van Menselijke Revolutie hier en daar wat verdieping miste.
Materieel geloof ik in genoeg. Inhoudelijk voorlopig nog even niet. Een verdere verdiepingsslag in een volgend boek zou wat mij betreft een interessant nieuw perspectief kunnen bieden.