De auteur stelt terecht dat cultuur (opnieuw) een concurrentiemiddel wordt omdat er een directe link is met het aantrekken en behouden van goed personeel. Tegelijkertijd lezen we dagelijks wel een berichtje in de krant dat er in organisatie X een bepaalde mate van angst heerst en de medewerkers of ziek thuis zitten en/of de klok zijn gaan luiden. We schrikken er niet meer van maar we hebben er ook geen idee over hoe we het moeten aanpakken. De paradox van het onderwerp Angstcultuur is dat de bedrijven die een dergelijk ‘angstcultuur-medicijn’ nodig hebben, nooit hulp zullen vragen. Maar daarmee is niet gezegd dat dit onderwerp om die reden niet van belang is. Integendeel, zou ik zeggen. Het onderwerp doet me sterk denken aan ‘leiderschap’ en de manier waarop Joep Schrijvers het perspectief daarover inneemt in zijn laatste boek ‘Hoe raak je ze kwijt’? Die stelt dat leiderschap teveel met een roze bril is bekeken en dat business scholen zich dat mogen aanrekenen. Voor cultuur geldt m.i. iets vergelijkbaars. Cultuur is te veel een maakbaar concept geworden dat te veel en te vaak in handen van de manager van ist – naar soll (want dat is de businessschool taal) getransformeerd moest worden. In een dergelijk perspectief is geen ruimte voor problemen of twijfels laat staan angst.
Fijbes begint zijn boek met een quickscan en drukt de lezer op het hart die direct in te vullen om zo een eerste conclusie op te kunnen stellen. Ondanks het kopje ‘Externe adviseurs opgelet!’ is het niet duidelijk wat de auteur nu tegen mij als extern adviseur zegt. ‘Ben je extern adviseur, of heb je een leidinggevende functie waarin jezelf niet deel bent van de cultuur die je probeert te toetsen, dan kunnen de vragen behoorlijk lastig zijn’. Wat heet: ik kan de vragen in het geheel niet maken, daarvoor sta ik te ver af van de organisatie.
Fijbes lijkt begonnen te zijn met zijn vragenlijst en waar hij een boek om heen heeft geschreven. Maar waar de vragenlijst bedoeld is om concreet te worden en naar acties over te gaan, is de tekst in het boek veel minder concreet, vaak abstract en theoretisch. Het boek ‘divergeert’ in plaats dat je als lezer heldere stappen aangereikt krijgt. Het is te veel; ik raak de draad kwijt en daarmee het overzicht waar ik ben en wat ik ermee zou kunnen. Die laatste vraag is voor de auteur blijkbaar niet het meest interessant want ik mis de samenvattingen op het eind van het hoofdstuk in termen van acties.
Als lezer vraag ik me soms af hoe de auteur aan een bepaalde indeling komt. Zo geeft hij een uiteenzetting over de verschillende terreinen waarmee rekening gehouden moet worden bij het aanpakken van disfunctionele culturen. Een lange lijst volgt. Maar waar is die indeling op gebaseerd? Heeft de auteur die indeling zelf gemaakt of borduurt hij voort op andere inzichten?
Kortom: een boek met een mooie titel en een interessante vragenlijst maar waarbij de praktische vertaalslag naar concrete acties ontbreekt.
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van de boeken Meegaan of dwarsliggen, Werkvormen voor managers en Leidinggeven kun je zelf. Samen met meerdere auteurs schreef hij onder red. van Rob van Es het boek Praktijkboek Veranderdiagnose en samen met Peter van den Boom schreef hij Theatervoorstellingen in organisaties. Naast zijn schrijfactiviteiten is hij spreker en organiseert hij trainingen en seminars over actuele managementthema's.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
