Hoe werk ik met drijfveren in mijn organisatie?

Een team dat op papier alles in huis heeft, maar in de praktijk stroperig draait. Een medewerker met uitstekende beoordelingen die toch opstapt. Een verandering die iedereen zegt te steunen en die daarna stilletjes verzandt. Vaak zit het probleem niet in kennis of vaardigheden, maar in iets dat eronder ligt: wat mensen werkelijk beweegt.

Drijfveren zijn de onderliggende motieven die bepalen waar iemand energie van krijgt, wat hij belangrijk vindt en waarom hij zich op een bepaalde manier gedraagt. Ze verschillen van competenties: een competentie zegt wat iemand kan, een drijfveer zegt wat iemand wil. Werken met drijfveren betekent dat je als manager of HR-professional die motieven zichtbaar maakt en er rekening mee houdt in de manier waarop je werk verdeelt, teams samenstelt, leidinggeeft en verandert.

Werken met drijfveren in je organisatie doe je in grote lijnen zo: je maakt eerst je eigen drijfveren en die van je mensen bespreekbaar, bijvoorbeeld met een test of gesprek over waarden. Daarna kijk je waar drijfveren en werk goed op elkaar aansluiten en waar ze schuren. Vervolgens pas je taken, rollen, samenwerking en je eigen leiderschapsstijl daarop aan. En je houdt het gesprek open, omdat drijfveren niet in één sessie zijn afgehandeld. Hieronder lees je hoe dat concreet werkt, welke signalen erop wijzen dat drijfveren knellen en welke boeken je daarbij helpen.

Wat zijn drijfveren en waarom zijn ze belangrijker dan competenties?

Drijfveren gaan over de wil. In Drijfveren - Willen = doen? citeren Hans Versnel en Machiel Koppenol Schopenhauer: het ware wezen van de mens is zijn wil, je bent wat je wilt. Hun punt is dat mensen zich vaak aanpassen aan de omgeving, wat comfortabel voelt omdat de sociale druk wegvalt, maar tegelijk oncomfortabel is omdat de eigen wil wordt onderdrukt. Dat spanningsveld tussen willen en doen zie je dagelijks terug op de werkvloer.

Waarom zijn drijfveren voor managers zo relevant? Versnel stelt in een interview dat de ruimte om eigen invulling te geven aan werk toeneemt, en dat drijfveren belangrijker worden dan competenties zodra iedereen in een organisatie hoogopgeleid is. Als kennis en kunde overal aanwezig zijn, maakt het verschil wie waarvoor warmloopt.

Henk Breukink kijkt in Drijfveren en gedrag naar dezelfde vraag vanuit energie: waar zit iemands energie en welk gedrag komt daaruit voort? Hij zet dat af tegen cognitief bedachte modellen en tests, en kiest voor een methodiek die nauwelijks beïnvloedbaar is. Glenn van der Burg beschrijft in Hoe werkt de mens? drie krachten die werkgedrag bepalen, waaronder promotie tegenover preventie en inclusie tegenover distinctie. Samen geven deze drie boeken een vocabulaire om over drijfveren te praten zonder in vage termen te blijven hangen.

Hoe werk je stap voor stap met drijfveren in je organisatie?

Werken met drijfveren is geen eenmalig project maar een manier van kijken. Dit stappenplan helpt om er gestructureerd mee te beginnen.

1. Begin bij jezelf. Doe een drijfverentest of breng je eigen waarden in kaart. Wie zijn eigen motieven niet kent, projecteert ze onbewust op anderen. De Quick & Dirty Drijfverentest uit Drijfveren - Willen = doen? is daarvoor een laagdrempelig startpunt.
2. Maak drijfveren bespreekbaar in het team. Gebruik een werkvorm, zoals de Kaartenset Waarden - Waarden in je werk, waarmee medewerkers op een speelse manier op een rij zetten waar zij voldoening en motivatie uit halen.
3. Leg drijfveren naast het werk. Kijk per medewerker en per rol: sluit het werk aan bij wat iemand beweegt, of vraagt de functie vooral gedrag dat tegen de drijfveer ingaat?
4. Pas rollen en taakverdeling aan. Vaak is met kleine verschuivingen veel te winnen: wie energie krijgt van structuur, krijgt structuurtaken; wie wil pionieren, krijgt ruimte voor nieuwe initiatieven.
5. Stem je leiderschapsstijl af. Dezelfde instructie landt anders bij iemand die gedreven wordt door zekerheid dan bij iemand die gedreven wordt door erkenning. Varieer bewust in toon, autonomie en feedback.
6. Verbind drijfveren aan betekenis en werkgeluk. Modellen zoals het Klaver 4-model uit Werkgeluk werkt! (betekenis, talent, vrijheid en relaties) helpen om individuele drijfveren te vertalen naar beleid op team- en organisatieniveau.
7. Houd het gesprek open. Herhaal het gesprek over drijfveren bij nieuwe medewerkers, bij functiewisselingen en bij verandertrajecten. Drijfveren zijn stabiel, maar de match met het werk verandert.

Hoe herken je dat drijfveren in je organisatie knellen?

Drijfveren zijn onzichtbaar, maar de gevolgen van een slechte aansluiting zijn dat niet. Let op de volgende signalen.

Energielekken. Mensen doen wat gevraagd wordt, maar zonder enthousiasme. In Ik ben er helemaal klaar mee delen Van Wiggen, Vriens en Galle werknemers in vier energiecategorieën in, van bruistabletten die energie geven tot in-de-put-denkers, en beschrijven ze hoe je energielekken in de organisatie herkent. Een team met veel dimmers en ventieltrekkers is vaak een team waar drijfveren en werk niet op elkaar aansluiten.

Aanpassing in plaats van inzet. Medewerkers conformeren zich aan de groep of de leidinggevende, maar nemen geen initiatief. Versnel en Koppenol beschrijven precies dit mechanisme: aanpassing haalt de sociale druk weg, maar onderdrukt de eigen wil.

Functioneringsgesprekken zonder effect. Als beoordelingen vooral gaan over wat iemand moet verbeteren en niet over wat iemand beweegt, verandert er weinig. Houd je feedback! van Evert Hatzmann draait dat om: de medewerker neemt zelf regie op het verlagen van motivatiekillers en het verhogen van motivatiekicks.

Uitstroom van goede mensen. Wie prima presteert maar vertrekt, had vaak geen capaciteitsprobleem maar een drijfverenprobleem: het werk gaf geen antwoord op wat hij belangrijk vond.

Hoe gebruik je drijfveren bij verandering, samenwerking en generatieverschillen?

Drijfveren worden pas echt spannend als er iets verandert of als verschillende mensen moeten samenwerken. Drie situaties komen in bijna elke organisatie voor.

Verandering. Manon Ruijters en anderen wijzen erop dat losse interventies zelden volstaan; Annemarie Mars stelt het scherper in Hoe krijg je ze mee?: een verandering is pas geslaagd als mensen zich eraan verbinden en de intrinsieke motivatie voelen om het nieuwe gedrag te tonen. Dat lukt niet met overtuigen alleen. Wie weet wat mensen drijft, kan een verandering zó presenteren dat verschillende drijfveren er iets in herkennen: zekerheid voor de een, uitdaging voor de ander.

Generaties. Op de werkvloer werken volgens Kim Jansen in Het generatie-effect vijf generaties samen met totaal andere drijfveren en ideeën over de aanpak van zaken. Dat levert frictie, eilandjes en verloop op, terwijl de verschillen juist een kracht kunnen zijn. Generatiemanagement is daarmee een toepassing van werken met drijfveren: niet oordelen over 'verwende snotneuzen' of 'zo doen we het hier nu eenmaal', maar begrijpen wat elke groep beweegt.

Zingeving. Jochanan Eynikel beschrijft in een interview een toenemende behoefte aan zin en betekenis in werk: werk dient niet alleen primaire behoeften, maar ook hogere behoeften. Voor wie met drijfveren werkt, betekent dit dat betekenis geen luxe is maar een drijfveer waar steeds meer medewerkers op selecteren.

Welke valkuilen zijn er bij het werken met drijfveren?

Drijfveren als etiket gebruiken. Een test is een gespreksopener, geen hokje. Wie medewerkers reduceert tot een kleur of type, verliest juist de nuance die het instrument moest brengen.

Alleen op intrinsieke motivatie leunen. Beloning speelt wel degelijk een rol. Henk Thierry onderzoekt in Beter belonen in organisaties met welke uitgangspunten en systemen organisaties belonen en welke resultaten dat oplevert. Drijfveren en beloning moeten elkaar niet tegenwerken: wie samenwerking wil stimuleren maar individuele bonussen uitkeert, stuurt twee kanten op.

Drijfveren losmaken van de context. Gedrag ontstaat in wisselwerking met cultuur en groep. Gedrag en cultuur in organisaties van Dijkstra en Wildschut laat zien hoe werknemers elkaar onderling beïnvloeden en wat dat doet met prestaties, motivatie en welbevinden. Het academische basiswerk Gedrag in organisaties biedt daarnaast een brede introductie in motivatie, teams en leiderschap voor wie het fundament wil begrijpen.

Eén keer meten en klaar. Drijfveren zijn stabiel, maar de aansluiting met het werk niet. Een reorganisatie, een nieuwe leidinggevende of een andere rol verandert alles.

Je eigen drijfveren vergeten. Managers sturen onbewust vanuit wat henzelf beweegt. Wie zelf gedreven wordt door tempo en resultaat, ervaart een zorgvuldige collega al snel als traag, terwijl diens drijfveer juist kwaliteit bewaakt.

Wat verschilt voor beginnende managers, ervaren leidinggevenden en HR-specialisten?

Beginnende managers doen er goed aan eerst hun eigen drijfveren te leren kennen. Drijfveren - Willen = doen? en Hoe werkt de mens? geven een toegankelijk kader zonder dat je meteen een organisatiebreed programma hoeft op te tuigen.

Ervaren leidinggevenden hebben vaak al een beeld van hun mensen, maar lopen het risico dat dit beeld vastzit. Voor hen zijn Ik ben er helemaal klaar mee en Hoe krijg je ze mee? nuttig: ze dwingen om opnieuw te kijken naar energie en verbinding, juist in verandertrajecten.

HR-specialisten en coaches zoeken verankering in beleid en instrumenten. Drijfveren en gedrag, Werkgeluk werkt! en Beter belonen in organisaties helpen om drijfveren te koppelen aan ontwikkeling, werkgeluk en beloningssystemen.

Samenvatting

Werken met drijfveren begint bij zelfkennis, gaat verder via het bespreekbaar maken van motieven in het team en eindigt bij het aanpassen van rollen, leiderschapsstijl en beleid. Drijfveren zeggen wat mensen willen, niet wat ze kunnen, en worden belangrijker naarmate medewerkers meer ruimte hebben om hun werk zelf in te vullen. Signalen dat het knelt zijn energielekken, aanpassing zonder initiatief, vruchteloze functioneringsgesprekken en vertrek van goede mensen. Valkuilen zijn etiketten plakken, beloning en intrinsieke motivatie laten botsen en je eigen drijfveren vergeten.

Veelgestelde vragen over drijfveren in organisaties

Wat is het verschil tussen drijfveren en competenties?
Een competentie beschrijft wat iemand kan, een drijfveer beschrijft wat iemand wil en waar hij energie van krijgt. Iemand kan iets goed kunnen en er toch geen plezier aan beleven.

Hoe breng ik drijfveren van medewerkers in kaart?
Met een drijfverentest, zoals de test in Drijfveren - Willen = doen?, met een waardenwerkvorm zoals de Kaartenset Waarden - Waarden in je werk, of simpelweg met goede gesprekken over wat iemand voldoening geeft.

Kun je drijfveren van medewerkers veranderen?
Drijfveren zijn in de regel stabiel. Wat je wel kunt veranderen is de aansluiting tussen drijfveren en werk: rollen, taken, samenwerking en de manier van leidinggeven.

Wat doe ik als een medewerker en zijn functie niet bij elkaar passen?
Onderzoek eerst of de taakverdeling of de samenwerking kan verschuiven. Pas als dat niet helpt, is een andere rol of loopbaanstap aan de orde. Vaak is het eerlijker en effectiever om dit gesprek vroeg te voeren.

Hoe helpen drijfveren bij verandertrajecten?
Mensen verbinden zich aan een verandering als die iets raakt wat ze belangrijk vinden. Wie de drijfveren in het team kent, kan de verandering zo vertalen dat verschillende mensen er hun eigen motief in herkennen.

Spelen drijfveren een rol bij generatieverschillen?
Ja. Volgens Het generatie-effect hebben de vijf generaties op de werkvloer duidelijk andere drijfveren en ideeën over werken. Begrip daarvan voorkomt frictie en eilandjes.

Is werken met drijfveren hetzelfde als werken aan werkgeluk?
Niet helemaal. Werkgeluk is een uitkomst; drijfveren zijn een van de oorzaken. Modellen als het Klaver 4-model uit Werkgeluk werkt! leggen de verbinding tussen beide.

Conclusie: begin bij de wil, niet bij de taak

Werken met drijfveren in je organisatie vraagt geen groot programma, maar een andere blik. Kijk niet alleen naar wat mensen kunnen en moeten, maar naar wat ze willen. Begin deze week met jezelf: welke drijfveren sturen jouw manier van leidinggeven? Voer daarna in je eerstvolgende teamoverleg een eenvoudig gesprek over waar iedereen energie van krijgt en waar energie weglekt. Pas op basis daarvan een paar rollen of afspraken aan en kijk wat er gebeurt. De boeken op deze pagina helpen je bij elke stap: van begrip en diagnose tot toepassing in verandering, beloning en teamontwikkeling. Wie het gesprek over drijfveren structureel wil maken, kan daarnaast coaching inzetten als manier om het potentieel van mensen en van jezelf te versterken.

Verantwoording

Het doel van deze pagina is om vakkennis (m.n. boeken) aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag. Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren. Je kan ook jouw vraag stellen op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.