Het Mysterie van Drijfveren: Waarom Sommige Medewerkers Vliegen en Anderen Kruipen

Hoe kan het dat dezelfde persoon die in zijn vrije tijd met hart en ziel de plaatselijke voetbalvereniging runt, op het werk nauwelijks energie toont? Waarom bloeit iemand ineens op na de komst van een nieuwe chef? Het antwoord ligt in een van de meest krachtige maar ondergewaardeerde krachten in organisaties: drijfveren. Onderzoek laat zien dat mensen gemotiveerd worden en blijven door vier drijfveren: verwerven, verbinden, begrijpen en verdedigen. Maar hoe herken je deze drijfveren bij je medewerkers, en belangrijker nog: hoe zet je ze in om je organisatie naar een hoger niveau te tillen?

Als leidinggevende sta je dagelijks voor de uitdaging om je team te energeren, te motiveren en te laten presteren. Je ziet talentvolle mensen die ondermaats presteren, terwijl anderen in soortgelijke rollen excelleren. De sleutel ligt niet in betere bonussystemen of meer teamuitjes – het ligt in het begrijpen en aansluiten bij wat mensen werkelijk beweegt. Want wanneer medewerkers structureel werk moeten doen dat niet in lijn ligt met hun innerlijke motivatie, kan dit leiden tot stress, uitputting en uiteindelijk ook burn-out. Dit komt doordat zij energie blijven investeren in werk dat hen niet voedt of motiveert. Burn-outpreventie begint dan ook met inzicht in wat medewerkers motiveert.

De Vier Universele Drijfveren die Iedereen Heeft

Harvard Business School heeft na uitgebreid onderzoek vier fundamentele drijfveren geïdentificeerd die alle mensen delen, maar in verschillende mate en combinaties. Deze vier drijfveren – "ABCD" van menselijke motivatie – zijn: Verkrijgen: schaarse goederen verkrijgen, inclusief immateriële activa zoals sociale status. Verbinden: creëer verbindingen met en tussen individuen en groepen. Begrijpen: bevredig nieuwsgierigheid door informatie zodat men de context begrijpt. Verdedigen: bescherming tegen externe bedreigingen en het bevorderen van gerechtigheid.

De mate waarin een baan voldoet aan deze vier drijfveren, bepaalt voor een groot deel de mate waarin iemand gemotiveerd is in zijn werk. Dit verklaart waarom traditionele motivatiemethoden vaak falen: ze richten zich slechts op één aspect, meestal 'verkrijgen' via salaris of bonussen, terwijl medewerkers ook hun behoefte aan verbinding, begrip en rechtvaardigheid willen vervullen.

Het interessante is dat wanneer werknemers zelfs maar een kleine verbetering in het vervullen van een van de vier drijfveren ervaren, vertoont hun algehele motivatie een recht evenredige verbetering. De grote vooruitgang ten opzichte van andere bedrijven komt echter van het totale effect op alle vier de drijfveren. Dit effect treedt niet alleen op omdat er aan meer basisbehoeften wordt voldaan, maar ook omdat acties die op verschillende fronten worden ondernomen elkaar synergetisch versterken.

Van Motivatieparadox naar Motivatiekracht

We zitten vaak gevangen in wat Alwin Sixma 'de motivatieparadox' noemt: we vinden motivatie ontzettend belangrijk, maar in de praktijk komt daar weinig van terecht. Dit gebeurt omdat motivatie zich nu eenmaal niet laat vangen in targets en tabellen. Maar juist daarom moeten we er professioneler mee omgaan.

Het probleem is dat veel leidinggevenden denken dat motiveren betekent: overtuigen, argumenteren, uitleggen hoe het moet. Maar intrinsieke motivatie is als volgt te omschrijven: het is de stuwende energie die ervoor zorgt dat je steeds opnieuw weer het enthousiasme voelt om je in te zetten. Wat jou intrinsiek motiveert op het werk, heeft te maken met het belang van jouw werk dat je zelf ervaart. Als je voelt dat wat jij doet er werkelijk toe doet, voelt het alsof je een wezenlijke bijdrage levert.

De sleutel ligt in het begrijpen dat wat mensen precies motiveert, is niet zo simpel te benoemen omdat dit per persoon verschillend is. Hoe beter de aansluiting tussen het werk en jouw persoonlijkheid is, hoe meer motivatie je zult ervaren. Met andere woorden: jouw intrinsieke motivatie wordt in hoge mate bepaald door een samenspel tussen jouw voorkeursdrijfveren.

Het ABC van Motivatie: Autonomie, Binding en Competentie

De ZelfDeterminatieTheorie biedt een elegante en praktische manier om naar motivatie te kijken. In plaats van eindeloze lijstjes met motivatiefactoren, focust deze theorie op drie kernbehoeften die universeel zijn: Autonomie (zelf kunnen kiezen), Binding (verbondenheid voelen) en Competentie (ervaren dat je iets goed kunt).

Dit verklaart waarom micromanagement zo demotiverend werkt – het ondermijnt alle drie de basisbehoeften. Medewerkers voelen zich gecontroleerd (geen autonomie), afgesneden van betekenisvolle relaties (geen binding) en krijgen niet de kans om hun vaardigheden te tonen (geen competentie).

Praktisch betekent dit dat je als leidinggevende voortdurend moet afvragen: 'Hoe kan ik mijn medewerkers meer keuzemogelijkheden geven? Hoe versterken we de onderlinge verbindingen? En hoe zorgen we ervoor dat mensen uitgedaagd worden op het juiste niveau?'

De Kracht van Geloven in Je Mensen

Een van de meest bepalende factoren voor motivatie is het beeld dat leidinggevenden hebben van hun medewerkers. Annemiek Burema laat overtuigend zien dat veel organisaties vastzitten in een negatieve spiraal: ze geloven niet dat medewerkers willen veranderen, waardoor ze top-down approaches hanteren die precies dat wantrouwen bevestigen.

De realiteit is echter anders: de meeste medewerkers willen wel degelijk dat er iets verandert. Ze zijn alleen tandenknarsend geworden van de zoveelste schijnverandering waar hun stem niet wordt gehoord. Employees feel best when their motivations match the work. Therefore, it is important to identify the various drivers within your workforce. You can then use this data to see to what extent each individual employee's job duties or work situation can be aligned with his or her motivations as much as possible.

Dit vereist een fundamentele shift in hoe we naar onze medewerkers kijken: van 'mensen die we moeten motiveren' naar 'mensen die al gemotiveerd zijn, maar misschien niet voor het juiste werk'. Het gaat niet om het creëren van motivatie, maar om het ontdekken en benutten van de motivatie die er al is.

Dienend Leiderschap: De Kunst van Motiveren zonder Dwang

Dienend leiderschap klinkt misschien soft, maar het is een van de krachtigste manieren om drijfveren te benutten. Het principe is eenvoudig: in plaats van medewerkers aan jouw agenda te onderwerpen, maak jij je agenda dienstbaar aan hun groei en ontwikkeling. Dit is geen altruïsme – het is slimme business.

Wanneer mensen het gevoel hebben dat hun leidinggevende echt geïnteresseerd is in hun ontwikkeling, ontstaat er iets magisch: ze gaan zelf verantwoordelijkheid nemen voor resultaten. Ze voelen zich gehoord (binding), krijgen ruimte om hun eigen aanpak te kiezen (autonomie) en worden uitgedaagd om te groeien (competentie).

De kunst is om dit te doen zonder je doelstellingen uit het oog te verliezen. Het gaat om het vinden van overlap tussen wat de organisatie nodig heeft en wat medewerkers motiveert. Soms betekent dit taken anders verdelen, soms betekent het dezelfde taken anders framen.

Het Echte Gesprek: De Smeerolie van Motivatie

Louis van Woerden introduceert een krachtig concept: het 'echte gesprek'. Dit is geen formeel functioneringsgesprek of evaluatie, maar een authentieke uitwisseling waarbij je werkelijk luistert naar wat een medewerker bezighoudt, wat hem motiveert, en waar zijn ambities liggen.

Het geheim van echte gesprekken is dat je niet op zoek bent naar wat jij wilt horen, maar naar wat er werkelijk speelt. Je stelt open vragen, vat samen wat je hoort, en vraagt door. Hierdoor ontdek je vaak verrassende dingen: de analist die eigenlijk mentor wil zijn, de projectleider die graag meer strategisch wil denken, de specialist die stiekem leidinggevende ambities heeft.

Deze gesprekken zijn de basis voor alles wat daarna komt. Want pas als je begrijpt wat iemand werkelijk drijft, kun je hem helpen om die drive te koppelen aan organisatiedoelstellingen. Past je werk bij je en de organisatie waarin je werkt? Heb je het gevoel dat je meestal met plezier en succes je werk kunt doen? Als het antwoord 'ja' is, dan zullen de doelen die je voor je werk hebt, aansluiten bij je drijfveren. Je doelen motiveren jou om hard te werken en met plezier.

Van Herkenning naar Praktische Actie

Het herkennen van drijfveren is één ding, er praktisch mee aan de slag gaan is een ander verhaal. Henk Breukink benadrukt dat het niet genoeg is om te weten wat mensen motiveert – je moet ook begrijpen hoe verschillende drijfveren samenhangen en elkaar kunnen versterken of tegenwerken.

Praktisch betekent dit dat je regelmatig moet 'checken' hoe het met de motivatie gesteld is. Niet via surveys of formulieren, maar door écht te observeren en te vragen. Zie je dat iemand minder energie heeft? Vraag dan niet alleen naar werkdruk, maar ook naar betekenis, autonomie en verbinding.

Door inzicht te krijgen in de verschillende drijfveren binnen je team, kun je beter inspelen op wat hen beweegt, wat leidt tot hogere motivatie, meer werkplezier en betere prestaties. Door de drijfveren van je medewerkers te begrijpen, kun je: Betrokkenheid verhogen: Wanneer je aansluit bij wat iemand motiveert, is de kans groter dat diegene zich betrokken voelt bij het werk. Stress en burn-out verminderen: Drijfveren die niet worden herkend of geadresseerd, kunnen leiden tot frustratie en stress. Productiviteit verbeteren: Gemotiveerde medewerkers zijn productiever, omdat ze meer plezier halen uit hun werk.

De Organisatiecultuur als Motivatieversterker

Individuele drijfveren zijn belangrijk, maar ze opereren niet in een vacuüm. De organisatiecultuur bepaalt in hoge mate of drijfveren kunnen floreren of juist worden onderdrukt. Een cultuur die vooral controle en hiërarchie benadrukt, zal mensen met een hoge autonomiebehoefte frustreren. Een cultuur die alleen individuele prestaties beloont, zal mensen die gedreven worden door verbinding demotiveren.

Het mooie is dat cultuurverandering en het benutten van drijfveren elkaar kunnen versterken. Wanneer je begint met het serieus nemen van wat mensen motiveert, ontstaat vanzelf een cultuur van vertrouwen en waardering. Mensen voelen zich gehoord, nemen meer initiatief, en beginnen elkaar te inspireren.

Dit vereist wel geduld van leidinggevenden. Cultuurverandering gebeurt niet door nieuwe waarden op de muur te hangen, maar door dag in dag uit anders te handelen. Door werkelijk te luisteren in plaats van alleen te vertellen. Door ruimte te geven in plaats van alles te controleren. Door te vragen 'wat heb je nodig om dit succesvol te doen?' in plaats van 'dit moet je doen'.

Praktische Stappen voor Vandaag

Genoeg theorie – hoe begin je morgen? Start klein, maar start wel. Kies drie medewerkers uit je team en plan echte gesprekken met hen. Niet over targets of deadlines, maar over wat hen energiek maakt, waar ze trots op zijn, en wat ze zouden willen leren.

Stel deze vragen: 'Wanneer heb je je het laatst écht gelukkig gevoeld op het werk? Wat gebeurde er toen?' En: 'Als je één ding zou kunnen veranderen aan je werk om meer energie te krijgen, wat zou dat zijn?' Luister naar de antwoorden zonder meteen oplossingen te bedenken.

Daarnaast, observeer je team eens bewust vanuit de vier drijfveren. Wie zoekt erkenning voor goede prestaties (verkrijgen)? Wie heeft behoefte aan meer verbinding met collega's (verbinden)? Wie wil meer begrijpen van de grote lijnen (begrijpen)? En wie voelt zich onrechtvaardig behandeld (verdedigen)?

Tot slot, experimenteer met het geven van meer autonomie. Begin klein: laat mensen zelf bepalen hoe ze een taak aanpakken, of wanneer ze iets oppakken. Zie wat er gebeurt. Vaak zul je merken dat mensen niet minder productief worden, maar juist meer eigenaarschap tonen.

De Transformatie die Volgt

Wanneer je serieus aan de slag gaat met drijfveren, gebeurt er iets opmerkelijks. Eerst bij individuele medewerkers: ze krijgen meer energie, nemen meer initiatief, en presteren beter. Maar geleidelijk aan begint het hele team te veranderen.

Mensen beginnen elkaar te inspireren. Ze delen hun enthousiasme voor projecten die bij hun drijfveren passen. Ze gaan zelf oplossingen bedenken voor problemen die ze eerder aan jou voorlegden. En langzamerhand merk je dat je minder tijd kwijt bent aan 'motiveren' en meer tijd hebt voor strategisch denken en coaching.

Dit is de ware kracht van het werken met drijfveren: het creëert een positieve spiraal waarin gemotiveerde mensen andere mensen motiveren. Waar energie energie opwekt. En waar je als leidinggevende niet langer de enige bron van motivatie bent, maar de facilitator van een systeem dat zichzelf in stand houdt.

De vraag is niet of je medewerkers wel willen presteren. De vraag is of jij wilt ontdekken wat hen werkelijk drijft, en of je bereid bent je leiderschapsstijl daarop aan te passen. Want aan de andere kant van die aanpassing wacht een team dat niet alleen presteert, maar floreert. Een team dat niet alleen werkt, maar leeft voor wat het doet. En dat is uiteindelijk waar elk hart van een echte leider sneller van gaat kloppen.