Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Vakantie, vakantie, weer een lijstje nieuws
11 juni 2021 | Bertrand Weegenaar

Natuurlijk, de vakantieperiode komt eraan. Je kunt misschien de koffer weer van zolder halen. Of de caravan gaan controleren, en nu eens iets verder laten rijden dan Limburg. Er is dus ook ruimte voor extra leeswerk in de koffer. En als je al genoeg gelezen hebt, is voor veel actuele boeken een luistervariant het alternatief.

 

Ik heb uit de vier artikelen die ik de afgelopen maanden geschreven heb, per artikel één boek geselecteerd. Ik hoop dat het op het strand of in een luie stoel aan een zwembad ook lekker leest. Geen zware kost, gewoon ontspannen. En als vijfde boek een spannende IT-thriller.

Voor persoonlijk leiderschap heb ik Happy Office Manifest gekozen. Een vrolijk boek dat ook wat vooruit kijkt naar hoe post-coronawerken er uit kan zien. En hoe je daar als manager mee om moet gaan. Prettige schrijfstijl en optimistisch.

Uit het artikel De ondernemersbiografie was het moeilijk kiezen. Mooie verhalen en fraaie uitgaven. Om de koffer toch licht te houden kan wat mij betreft Een kleine geschiedenis van grote durvers van Peter VanHam mee. Opkomst en ondergang van de Vlaamse steden. Misschien kom je er in de buurt.

Duurzame bedrijfsmodellen, dat is doorgaans taaiere kost. Weg zakkend bij een blonde rakker of een margarita wenkt misschien de vrijheid van een eigen onderneming. Chris Guillebeau, een actieve zelfstarter en reishacker, geeft misschien het laatste zetje of de eerste aanzet. Met De 100 euro Startup.

Nog voor de zomer valt het nieuwe Managementboek Magazine in de bus. Daarin het stuk over Teamwerk en leiderschap. De redactie gaf me luchtig en niet te zwaar mee. Dus werd het Het boek voor jonge teamleiders van Jelle van der Lugt. Ook voor de wat meer ervaren leiders. De lessen die Jelle geleerd heeft, zijn gedaan onder toezicht van ervaren coaches. En die hebben we niet allemaal tot onze beschikking. Dat geldt zeker voor de uitdagingen die het Vattenfall 2018 team doorstaan hebben. Dit boekje is er wel. Lees het gerust.

Het artikel Digitalisering zal geschreven zijn tegen de tijd dat jouw werk weer begint. Steven Van Belleghem, auteur van succesvolle werken als The offer you can’t refuse en De Conversation Manager heeft ook zijn eerste SciFi thriller gepubliceerd: Eternal. Een spannend verhaal dat speelt in 2041 als het eeuwige leven een mogelijkheid is geworden. En dat is over twintig zomervakanties.

En niet vergeten, als hij nog niet gelezen of geluisterd is, Fantoomgroei van Sander Heijne Hendrik Noten, de winnaar van Het Managementboek van het Jaar 2021. Ik durf bijna te zeggen, actueler en relevanter komen ze niet. Mooie vakantie, veel leesplezier en tank weer even bij.


Teams: lessons learned nieuws
1 juni 2021 | Bertrand Weegenaar

De afgelopen weken heb ik me ondergedompeld in boeken over teams, leiderschap, agile coaching, enzovoort. Minimaal een dozijn boeken ging door mijn handen en langs mijn ogen. Het resultaat: een artikel in Managementboek Magazine. En dit kleine reisverslag.

Ik werk al ruim 25 jaar met agile teams, aan teamleiderschap en nu met studenten in scrumteams. De reis liep via DSDM, eXtreme Programming (XP) naar Scrum. De evolutie van onderliggende modellen, onderzoek en literatuur is aan mij grotendeels voorbijgegaan. Voor het artikel en hoofdstuk Teamwerk en leiderschap uit mijn aanstaande boek was een ‘update’ op zijn plaats.

De belangrijkste les: de teamleider is een functie met vele facetten en rollen. En bijbehorende vaardigheden. Iets dat de leider en organisatie goed moet begrijpen. De teamleider moet support en vertrouwen krijgen om teams zelfstandig (zelfsturend of zelfmanagement of zelf organiserend, vul maar aan) te laten werken. De teamleider is een bouwer van het team en de teamcultuur. Hij is facilitator van het leer- en groepsproces. Een ondernemer die aan een visie werkt. De coach die het team handvatten geeft en aan individuele ontwikkeling van de teamleden denkt. Hij geeft het team een veilige omgeving om in te werken. Hij is de bewaker van het team naar de buitenwereld . En een regisseur die dit allemaal in elkaar past.

De onderliggende les: veel organisaties regelen veel voor het team. Vaak is dit een fysiek mooie omgeving, veel whiteboards en goede werkplekken. Maar extra aandacht voor de teamleider wordt vaak overgeslagen. Voor mij was de organisatieaanpak voor het 2018 Vattenfall Team een eyeopener. In Het boek voor jonge teamleiders van Jelle van der Lugt over zijn leiderschapsreis bleek dat hij professioneel gecoacht is. Mark Tigchelaar en Marc Lammers gaven inhoudelijke en performancing coaching aan leider én het team.

Mijn twee lessen die ik morgen kan gebruiken:

Vertrouw ze nou! Wat ik verder niet wist is dat werken in teams  en de waarde die deze vorm van organiseren kan hebben, pas sinds de jaren ’80 voet aan de grond kreeg. Via Lean werd dit populair in Japan (Toyota) en daarna bij Volvo in Zweden. Het was een lange weg om het op optimalisatie gerichte Taylorisme te verdringen. Anno 2021 houden nog veel klassiek geschoolde managers en bestuurders vast aan het beeld dat zelfsturende teams niet te vertrouwen zijn. Niet gek voor mensen die in de jaren ’80 en ’90 naar business schools geweest zijn. Gelukkig zijn er ook weer onderzoeken en methodes hoe een organisatie deze transformatie in kan zetten. De hadden de afgelopen weken niet mijn aandacht. Je kunt het zoeken in de term High Performance Managerial Leadership (gemunt door André de Waal). Over hybride terminologie gesproken.

Kwaliteit van feedback als graadmeter van veiligheid. Als ik al die boeken (en artikelen) lees, maak ik een mindmap. Dat is na een paar boeken een rommeltje. En dan wordt het opnieuw gestructureerd. Drie clusters met woorden en lijnen werden zichtbaar: succesfactoren, team samenwerken, en leiderschapsstijl. Woorden als teamontmoeting, teamconditie, veiligheid en uiteindelijk feedback werden steeds ‘dikker’. Professor Amy Edmondson doet al decennia onderzoek naar het belang van veiligheid als graadmeter van de kwaliteit van teamwerken. Een veilige omgeving in het team, en in de organisatie. Maar hoe weet je of de mensen in een team zich veilig voelen? Door de vorm en snelheid waarmee ze elkaar feedback durven geven. Snelle en goede feedback loops in de communicatie zorgt voor snelle bijsturing, en ook bevestiging. Zelf zag ik dit laatst in een team. Even een schouderklopje versus uitleg waarom iets er niet zo goed uitzag. Plus suggesties om het anders aan te pakken. Mensen gaan glimlachen én gaan gemotiveerd weer verder. De boeksuggestie om hier gefundeerd mee aan de slag te gaan is Goed teamwerk van Karin Derksen. Goed gestructureerd. Wetenschappelijk onderbouwd met veel opdrachten en tips om mee te starten. Om het in twee zinnen samen te pakken: goede samenwerking in een team is de belangrijkste succesfactor en daarmee het belangrijkste aandachtsgebied voor de teamleider.

Steekwoorden om de woordenbrij te kunnen duiden

Teamwerk succesfactoren: veiligheid, samenstelling, helder doel, geen druk, ontmoetingen, samenwerken en leiderschapsstijl.
Leiderschapsstijl: Sturing door kaders, cultuur, veranderproces, vertrouwen/loslaten, coachend, dienend, Hou ze gezond!, reflecteren & dialoog voeren, vast ritme.
Samenwerken: ontwikkelen, teamconditie, teamrollen, ritme, feedback, leercultuur, vertrouwen, gezamenlijk doel, teamplan.

Wat het oog ziet
Mocht je even makkelijk achterover willen zitten, iets oppikken over teams en eens van een bladspiegel genieten: Team Management van Tica Peeman zou mijn keuze zijn. Een verzameling columns uit Management Team, met liefde vormgegeven.

(Het artikel dat is opgeborreld uit al deze brouwsels, kunt u lezen in de juli editie van Managementboek Magazine. En natuurlijk ten tijde van verschijnen in ons Online Magazine.)


Jelle van der Lugt: ‘Leidinggeven is vooral vragen stellen aan jezelf en je team’ interview
18 december 2020 | Koos de Wilt

Hij was 24 toen hij de verantwoordelijkheid kreeg een team te leiden van slimme studenten om een zonneauto in elkaar sleutelen voor een prestigieuze race. TU-student Jelle van de Lugt had geen enkele leidinggevende ervaring en voelde zich ook best wel onzeker. Maar hij was wel zeer gemotiveerd om er samen met zijn team een geweldige ervaring van te maken. Vraag alleen was: hoe moest hij dat aanpakken? Daarover gaat Het boek voor jongen teamleiders waarin hij alles vertelt wat hij heeft geleerd en hoe hij met zijn team wereldkampioen werd.

Waar gaat je boek over?
Het gaat over je eerste jaar als teamleider. Hoe je met vertrouwen aan de slag kunt gaan en kunt reageren op al de dingen die op je afkomen. Hoe hou je de sfeer optimaal zodat je met z’n allen een doel bereikt? Wat voor leidinggevende eigenschappen heb je daarvoor nodig en hoe spreek je die aan? En ook: hoe zorg je ervoor dat je team jou vertrouwt? Met het boek heb je de eerste maanden een gezonde spanning en geen ongezonde stress. Je krijgt energie en klapt niet dicht. Je krijgt handvatten om met overtuiging af te stappen op onbekende dingen. En belangrijk ook: je leert in te zien dat je er niet alleen voor hoeft te staan.

Gaat jouw boek uit van een andere generatie leidinggeven?
Het boek laat ik mijn worsteling zien met het idee dat ik een masculiene leiderschap stijl moet aannemen om goed te beginnen. Het is dat voorbeeld wat ik namelijk veel heb gezien bij succesvolle leiders. Ik kwam er echter al snel achter dat het veel meer gaat om nieuwsgierigheid naar je team, naar situaties waarmee je wordt geconfronteerd en om jezelf . Afhankelijk daarvan komt er een leiderschapsstijl naar voren waarop je kan vertrouwen dat het de juist is voor dat moment. Leidinggeven zie ik als vragen stellen aan jezelf en aan je team. Hoe zit jij erin? Dat speelt zeker in coronatijd. Je kunt niet in oude groef door, je moet voortdurend aanpassen en dat doe je door voortdurend te blijven vragen.

Wat heb je zelf geleerd?
De neiging in de managementwereld is: doe dit en daarmee wordt de productiviteit en de omzet hoger, daarmee word je succesvoller, ga je meer verkopen. Daar moet het bij leiderschap kennelijk steeds over gaan. Maar dat vind ik veel te beperkt. Het gaat over veel meer andere waarden die je zou willen bereiken. Bijvoorbeeld dat mensen minder zenuwachtig zijn en dat de werksfeer prettiger is, of dat je creatiever kunt zijn met elkaar. Dat kan voldoende zijn, zonder dat je dat gelijk moet aantonen met omzetcijfers. Alles hoeft niet te leiden naar meer uit je mensen halen. Bij het schrijven van het boek voelde ik steeds de druk om toch steeds weer te moeten uitkomen bij een hogere productiviteit, bij meer winst. Onzin! Dit boek gaat over wat echt belangrijk is voor mensen die met elkaar werken.

Wat is voor jou de belangrijkste les in het boek?
Dat is wat de rol van teamleider met je doet en hoe je om moet gaan met de verantwoordelijkheid die je op je schouders voelt. Jij bent eindverantwoordelijk, jij voelt dat en jij kunt daar nachten van wakker liggen. In dit boek leer je stap voor stap rustig te blijven bij een vergadering, steeds meer het gevoel te krijgen dat je dingen kunt loslaten. Dat ze goedkomen als je de verantwoordelijkheid bij je teamleden laat die meer weten van een bepaald onderwerp dan jij en dat jij eigenlijk alleen maar je visie hoeft te delen. De vertaling kun je rustig overlaten aan je team.

Heb je daar een voorbeeld van uit de praktijk?
Ik weet nog goed hoe ik worstelde met de verantwoordelijkheid van de racemanager, de baas dus van de tactische beslissingen tijdens de race. In aanloop naar de race in Zuid-Afrika moest ik steeds meer van mijn verantwoordelijkheid overdragen aan de technisch manager. De controle loslaten en haar steunen in de beslissingen lukte mij niet. Ik bleef te veel in mijn oude patroon van het gevoel van eindverantwoordelijkheid en controle. Wat ik ook deed, het werkte niet. Het begon voor de technisch manager op een gegeven moment onprettig te worden en vroeg coaching aan bij Mark Tigchelaar, onze teamcoach, samen met mij. En toen gebeurde er iets dat totaal niet had zien aankomen, want de coach liet mijn zien dat niet zíj het probleem was, maar ík. Ik durfde de verantwoordelijkheid nauwelijks los te laten en duwde haar heel directief in een rol van mijn evenbeeld. Maar dat was natuurlijk helemaal niet eerlijk. We hadden allebei geen ervaring. Ik moest loslaten en haar haar eigen fouten laten maken. Ik was het probleem dat ik niet kon loslaten en ik weet nog dat ik zelfs emotioneel was na deze sessie, maar ook enorm opgelucht.

In het boek De meeste mensen deugen van Ruter Bregman gaat het ook om vertrouwen. Hoe zie je dat in organisaties en de rol van teamleider?
Zeker als je te maken hebt met een team hoogopgeleide, creatieve en gemotiveerde studenten moet je ervan uitgaan dat ze deugen. Als je dat niet doet, word je directief en ben je geen prettige teamleider. Dat gaat ten koste van het plezier, creativiteit en prestatie. Vertrouwen moet je natuurlijk wel opbouwen in het begin. Je moet ook leren vertrouwen dat je kunt loslaten. Dat is heel moeilijk in het begin want je wilt het als jonge teamleider heel graag goed doen in het begin.

Het boek bestaat uit zes hoofdstukken. Hoe zijn die opgebouwd?
Het zijn allemaal fases die je door moet gaan als jonge teamleider. Doel is dat je je zelfverzekerd voelt bij al de fases. Het eerste hoofdstuk gaat over hoe je begint als er nog niks is. Daarna volgt het hoofdstuk van doelen stellen, waar willen we heen? Het volgende hoofdstuk gaat over vertrouwen, dat is in het begin heel belangrijk en neemt heel veel van je tijd in beslag. Daarna volgt een hoofdstuk dat gaat over verantwoordelijkheid. Gedurende de rest van het jaar gaat die steeds belangrijker worden. Vervolgens gaat het in het boek over persoonlijke ontwikkeling en jezelf scherp houden, waarbij coaching en reflectie centraal staan. 

Wat is de balans in het boek tussen theorie en ervaring?
Ik begin steeds met een heel persoonlijke ervaring, een voorbeeld dat elke jonge teamleider om zijn of haar manier zal herkennen. Dat voorbeeld vertaal ik steeds naar de theorie en combineer ik met advies van ervaren leiders zoals Marc Lammers en Jeroen Dijsselbloem zodat het in verschillende situaties kan worden toegepast.

Van welk managementboek heb jij zelf geleerd?
The Practice of Adaptive Leadership van Marty Linsky en Alexander Grashow gaat over hoe moeilijk het is om je je visie erdoor te krijgen. Het boek leert je hoe je je kunt aanpassen aan de omgeving om dingen voor elkaar te krijgen, dat de snelheid waarmee je veranderingen kunt aanbrengen afhankelijk is van het tempo dat past bij degenen die boven je staan en de mensen met wie je het moet doen. Wat je vaak ziet bij veranderprocessen is dat als er een dilemma is tussen wat je manager wil en wat je team wilt, dat dan meestal het team aan het kortste eind trekt. Ik zou zo graag zien dat het omgedraaid is. Dat een teamleider gaat staan voor de why van het team en de organisatie en durft de moeilijke maar op lange termijn betere oplossing te zoeken waarbij ook de managers boven je moeten veranderen. Ook laat mijn boek de complexiteit van leidinggeven zien, dat leidinggeven niet een sprookje is, dat een goed managementboek geen kookboek tot succes is. Dat boek bestaat niet. Mijn boek gaat om het besef dat het niet in een keer hoeft te gaan lukken, dat het soms het twee stappen terug is om er drie naar voren te kunnen zetten. Dat begint bij ongelofelijk nieuwsgierig zijn naar je teamleden, blijven leren, fouten maken, experimenteren en hulp vragen als je het niet weet.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden