Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Never change a winning title nieuws
15 september 2014 | Pierre Spaninks

Pierre Spaninks blogt over zijn ervaringen als jurylid van het Managementboek van het Jaar. Zijn collega’s kunnen en mogen het allemaal heel anders beleven. Graag zelfs, want het proces is gebaat bij een levendige discussie.

Het was maar een klein doosje dat de juryleden van het Managementboek van het Jaar deze week thuisbezorgd kregen. Het bevatte vooral boeken die al voor de zomer waren verschenen maar die om de een of andere reden nog niet waren doorgekomen. Toen ik ze had uitgepakt en op een stapeltje gelegd, bleef mijn blik hangen op de tekst op een van de ruggen: Verboden voor klanten, wij houden van fans.

Los van enig oordeel over de inhoud van dat boek (ik moet het nog lezen) vond ik dat een rare titel. Eigenlijk zijn het twee titels. Ze staan ieder op hun eigen bordje en die twee bordjes hangen naast elkaar op de deur van de winkel. Wij houden van fans zegt de een. En Verboden voor klanten de ander. Dat eerste geloof ik graag. Iedereen die iets wil verkopen houdt van fans. Maar om dan je neus op te halen voor gewone klanten en hen de toegang te ontzeggen?

Een fan ben ik nog niet. Ik ken die hele winkel niet, dus ik weet ook niet wat er te koop is. In theorie is het niet uitgesloten dat ik ooit fan wordt. Maar dan zullen ze toch echt moeten beginnen met me te verleiden om de eerste keer binnen te stappen, me wat rond laten snuffelen, en me de knip laten trekken. Met andere woorden: me klant maken. Maar dat kan niet, want deze winkel wil helemaal geen klanten. Kijk maar: dat staat op dat andere bordje.

Flauw? Nee, niks flauw. Verboden voor klanten, wij houden van fans is gewoon een hele slechte titel voor misschien wel een heel goed boek. Als ik niet in de jury zat van het Management boek van het Jaar, zou ik er nooit aan beginnen. Na deze ervaring kon ik niet anders dan met eenzelfde kritische blik kijken naar de titels van de overige boeken op mijn stapeltje. Zaten er nog meer missers bij - of misschien wel pareltjes? Ik pik er een paar uit.

Briljant in zijn eenvoud lijkt Strategische personeelsplanning. Maar dan die ondertitel, ‘Theorie, instrumenten en praktische aanpak’. Blijkbaar was iemand bang dat potentiële lezers zouden denken: ‘O jee, strategie. Dat zal wel iets heel abstracts wezen.’ Noem het dan desnoods Praktische personeelsplanning, maar roep in elk geval met je titel geen vragen op die de lezer niet heeft.

Van Fluitend veranderen denk ik: ‘Helemaal top!’ Over veranderen bestaan veel ingewikkelde boeken die de lezer de moed in de schoenen doen zinken, maar veranderen kan blijkbaar ook fluitend. Maar blijkbaar heb ik dan de verkeerde associatie. De ondertitel leert dat het hier niet gaat om het veranderen van organisaties maar van jezelf: ‘Ontspannen op weg naar persoonlijk succes’. Dan had het boek dus beter zo kunnen heten.

Minstens zo ontspannen klinkt Happy profit. Eronder staat: ‘Ga voor winst en wees er trots op’. Prima, want dat geeft net genoeg verduidelijking om te zorgen dat lezer met de juiste de verwachting aan het boek begint. Alleen wel slordig dat binnenin in plaats daarvan staat: ‘Hoe anders kijken tot duurzame groei leidt’. Ook het hoofdlettergebruik is labiel: voorop het boek jofel happy profit, achterop deftig Happy Profit. Weer iemand die niet kon kiezen.

Buitengewoon consequent daarentegen is Calimeromarketing. Alleen de toevoeging 3.0 verraadt dat we hier niet te maken hebben met een van de twee voorgaande boeken van dezelfde auteur. Voor wie het concept nog niet kende, staat het er nog eens met zoveel woorden onder: ‘De slimme marketingfilosofie voor ondernemers, van zzp tot mkb’. ‘Never change a winning title’, zou je haast zeggen. Ware het niet dat de jury zich even afvroeg of dit boek met deze titel wel nieuw genoeg was om mee te mogen doen aan de verkiezing van het Managementboek van het Jaar 2015. Bij nadere inspectie bleek dat overigens ruimschoots het geval te zijn.

Waar leidt dit toe? In elk geval tot een les voor auteurs en uitgevers van managementboeken: denk goed na over de titel. Laat u niet verleiden door iets wat misschien wel lekker klinkt maar dat inhoudelijk nonsens is. En als u eenmaal een keus heeft gemaakt, ga daar dan vooral niet weer iets aan toe- of afdoen met een slappe ondertitel.

Reageer via Twitter naar @PierreSpaninks met hashtag #MB2015

Gerard Evers: ‘Modellen zijn een prima hulpmiddel’ interview
25 augustus 2014 | Erik de Vries

De juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek: dat zou een beknopte definitie kunnen zijn van Strategische personeelsplanning (SPP). Volgens Gerard Evers die met Strategische Personeelsplanning. Theorie, instrumenten en praktische aanpak alweer zijn derde boek over dit onderwerp heeft afgeleverd, is die definitie te beperkt.

Evers’ recente boek dat als een vervolg op zijn eerdere twee mag worden beschouwd en de allure heeft van een standaardwerk, bevat onder nog veel meer een korte geschiedenis van Strategische personeelsplanning. Het blijkt dat het vakgebied ouder is dan men wellicht zou vermoeden. ‘Je kunt stellen dat het al meer dan eeuw geleden is ontstaan, in de Industriële Revolutie, toen als gevolg van de voortschrijdende techniek grote bedrijven ontstonden die steeds systematischer met arbeid omgingen. Later, in de jaren zeventig van de vorige eeuw toen het concept Manpower Planning werd genoemd, waren er in Nederland diverse organisaties die al bezig waren hun werving van bepaalde accenten te voorzien, zoals de Koninklijke Marine, Shell en Philips. Het was in die periode vooral een bezigheid voor statistici, bedrijfseconomen en econometristen en had nog niet veel met HR te maken. Techneuten leverden af en toe een baal papier in bij P&O, die daar niets tot weinig mee konden.’

Efficiency

Dankzij de economische malaise van de jaren zeventig en tachtig en de daarmee gepaard gaande verruiming van de arbeidsmarkt nam de belangstelling voor personeelsplanning af. In de jaren negentig echter werd de weg omhoog weer gevonden, zij het dat die sindsdien niet louter stijgt. ‘Op veel prioriteitenlijstjes van organisaties staat SPP inmiddels in de top drie,’ zegt Evers. ‘Daaruit blijkt dat veel organisaties er het belang van inzien. Maar de recente crisis heeft weer voor een tijdelijke dip in de belangstelling gezorgd.’ Is het niet merkwaardig dat de interesse voor een efficiency tool als SPP juist in tijden van laagconjunctuur verflauwt? ‘In de periode 2007-2009 vreesde men nog tekorten, inmiddels hebben veel sectoren te maken met boventalligheid en wordt er volop gereorganiseerd. Daarbij heeft men niet altijd oog voor de toekomst: de rijksoverheid bijvoorbeeld stelt een vacaturestop in, waarmee ze in feite hun al bestaande vergrijzingproblematiek verdubbelt. Men houdt vast aan ingeslagen beleid en beschermt, niet geheel onlogisch trouwens, het belang van de zittende werknemers. Daarnaast kan er vanuit HR vaak geen sprake zijn van een weloverwogen keuze omdat er ook een politieke component in het spel is. In tijden van crisis krijgt HR vaak de opdracht een snelle reductie door te voeren. Het is dankzij aangescherpte wet- en regelgeving moeilijker geworden om werknemers te laten afvloeien. In het verleden konden werknemers nog wel eens in de WW of WAO geparkeerd worden, om het zo te zeggen, en op die manier konden organisaties de kosten bij de maatschappij neerleggen. Nu dit allemaal moeilijker of zelfs onmogelijk is geworden, worden ondernemingen zich bewuster van hun eigen risico. Ten tweede denken bestuurders vaak dat het wel overwaait, en dat ze dus geen maatregelen hoeven te nemen. De geschiedenis leert echter dat organisaties zich voortdurend bewust moeten zijn van de veranderingen in hun omgeving en hier met SPP beter op kunnen anticiperen.’

Schaken

Terug naar de definitie aan het begin van dit artikel, die naar de smaak van Evers te beperkt is. ‘Een goede definitie gaat niet alleen om inhoud, maar ook om het proces, heeft oog voor zowel de kwalitatieve als kwantitatieve aspecten van SPP en benadrukt het strategische karakter ervan,’ zegt Evers. Hij vergelijkt zijn specialisme dan ook liever met schaken op vier borden. ‘Natuurlijk is het zaak om voldoende ‘handjes’ aan boord te hebben, kwantiteit van personeel dus. Daarnaast moet je letten op de kwaliteit: het personeel moet in staat zijn hun taken bekwaam uit te voeren. De derde factor, het derde bord, betreft de kosten van het personeel, die in verhouding moeten staan tot het budget. En als laatste moeten de arbeidsrelaties dusdanig zijn dat er snel geschakeld kan worden. Daarvoor is bijvoorbeeld een goede verhouding nodig tussen intern en extern personeel.’

Als alle vacatures zijn ingevuld, betekent dat niet dat het SPP-concept kan worden verlaten. ‘SPP is een continu proces dat permanente bijstelling verdient. Een situatie waarin alle poppetjes op de juiste plek zitten, betekent stabiliteit, maar dat is zelden echt het geval. Het is een onderdeel van de managementcyclus waarbij je voortdurend moet blijven inschatten of je nog op de juiste koers ligt. Het zit bij veel bedrijven ingebakken in de jaarcyclus: rond maart, april worden de eerste productieverwachtingen voor de nieuwe periode al vastgesteld, waar vervolgens ook met behulp SPP op kan worden ingesprongen en wat vertaald kan worden naar meerjarige businessplannen.’

SPP is dus geen speeltje voorbehouden aan de HR-afdeling, aldus Evers. ‘Het initiatief om met SPP aan de gang te gaan moet door het lijnmanagement worden genomen. Zij moeten de aansturing verzorgen. De HR-afdeling vervult daarbij een ondersteunde rol. Dat vereist een sterke interne focus, een inzicht in de strategie van de organisatie als geheel. Wel wordt de functie van de HR-afdeling steeds belangrijker bij het ontwikkelen van een organisatiestrategie. Maar een SPP-traject dat door HRM wordt geïnitieerd en waar de directie niet onvoorwaardelijk achter staat, is een doodgeboren kind. Als het zwaartepunt bovendien bij de HRM-afdeling ligt, bestaat het gevaar dat men te veel blijft steken in regels en procedures, en de inbreng van HRM juist een remmende factor blijkt.’

Dreamteam

Evers ruimt in zijn boek veel aandacht in voor scenarioanalyse en modellen, waarvan sommige erg wiskundig zijn. ‘Ja, ik heb een boek willen schrijven dat ook een plekje in de academische boekenkast verdient, mensen die voornamelijk op de praktijk gericht zijn, zullen die delen waarschijnlijk overslaan, wat helemaal niet erg is. Ik gebruik modellen als een mogelijk vertrekpunt, het helpt je te bepalen waar je naartoe moet, en hoe je dreamteam eruit ziet wat daarvoor moet zorgen. Zoals ik ook schrijf: het verleden is bekend, het heden kan gemeten worden, modellen kunnen een prima hulpmiddel zijn om de toekomst beter te voorspellen.’ Maar zoals Evers opmerkt, zijn er ontzettend veel factoren die buiten de invloedssfeer van de HRM-professional vallen. Wat zijn die modellen en scenario’s dan waard? ‘De grilligheid van de huidige economische situatie leidt tot een toename van onzekerheid. Die onzekerheid kan met behulp van modellen enigszins worden bezworen. Je kunt SPP zien als het risicomanagement in vraag en aanbod van personeel. Daarin is het belangrijk om zoveel mogelijk externe factoren in beeld te brengen, om what if-scenario’s te kunnen maken.’

Evers ziet binnen organisaties de belangstelling voor het werken met scenario’s groeien. ‘Het is een trend dat organisaties steeds vaker het nut zien van scenarioanalyses in plaats van modellen die pretenderen de waarheid tot achter de komma te voorspellen. Tegenwoordig werkt men liever voor de komma, zogezegd, omdat de werkelijkheid heel snel achterhaald blijkt. Je kunt hooguit globaal aangeven wat je nog te wachten staat; de onzekerheden zijn niet niet te reduceren, maar wel te visualiseren. Je hebt te maken met een SWOT-analyse, maar dan outside-in: je analyseert van buiten naar binnen, je kijkt eerst naar de externe ontwikkelingen en dan naar de interne mogelijkheden, je maakt dus in feite een TOWS-analyse. ’

Flexibilisering

Het hoogtepunt van de laatste crisis lijkt inmiddels achter ons te liggen, het hoogtepunt van SPP lijkt nog te moeten komen. ‘Recent onderzoek onder bedrijven leert dat veertig procent de toekomst zonnig inziet, maar als er opnieuw een crisis zou uitbreken, zou zestig procent alsnog geen idee hebben hoe ze die te lijf moeten. Veel organisaties zitten momenteel nog volop in een verandertraject of reorganisatie. Dat kan voor dilemma’s zorgen waarbij SPP behulpzaam kan zijn, zeker omdat de omgeving alleen nog maar sneller zal veranderen.’

De grootste uitdaging die organisaties de nabije toekomst staat te wachten, kan worden samengebald in een woord: flexibilisering. ‘Organisaties moeten zich snel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden, ze moeten er dus op rekenen en zelfs vanuit gaan dat er veranderingen gaan komen. Dat vraagt om en proactieve opstelling als het gaat om bijvoorbeeld contractvormen en inzetbaarheid. SPP kan daarin zeker een rol spelen, omdat het kan helpen met een robuustere inschatting van de toekomst, met een feitelijke onderbouwing, die de context nog beter toekomstproof maakt.’¶

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden