Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Eefje Jonker - Weg met dat businessplan! column
26 februari 2018 | Eefje Jonker

Het eerste kwartaal zit er weer bijna op. En? Is alles uitgekomen wat er in dat plan stond? Of liep allemaal toch net even wat anders?

Ik krijg in mijn werk als directeur van een strategiebureau zeer regelmatig de vraag om een roadmap to success aan te leveren. Een stappenplan om de komende twee tot vijf jaar tot groei te komen, en tot een aanwas van blije klanten. Helaas is het maken van zo’n plan echt zonde van een ieders tijd: zowel van die van de makers als van de lezers. Waarom? Omdat de enige roadmap to success ligt in hoe een organisatie kan omgaan met onzekerheid en verandering.

Er zijn tegenwoordig zo veel zaken waar we geen invloed op hebben en die we ook al niet kunnen voorspellen. Niet je businessplan dus, maar de manier waarop we omgaan met deze dynamiek bepaalt het succes van een organisatie. Het vermogen af te wijken van het geplaveide pad op basis van nieuwe inzichten. Dat vraagt om een aantal kwaliteiten die voor de meeste organisaties nog geen vanzelfsprekendheid zijn.

Allereerst snelle planvorming. De tijd van statische strategieprojecten ligt achter ons. Geen planvorming tussen vier muren op directieniveau, maar snelle planvorming is het devies. Met andere woorden: strategieontwerp. Door alle aanwezige kennis op tafel te leggen en een schets te maken van de beoogde richting om de gestelde ambitie waar te maken. Om vervolgens snel naar buiten te gaan om deze schetsen te toetsen, aan te scherpen en aan te passen op basis van nieuwe kennis en inzichten uit de markt.

Vervolgens is een externe vizier een randvoorwaarde. We hebben te maken met een dynamische markt. Vol met mogelijkheden en kansen om op nieuwe manieren waarde te creëren. Om deze mogelijkheden te signaleren, moet het vizier naar buiten gericht zijn.

Daarnaast is nieuwsgierigheid essentieel. Was de professional tien jaar geleden nog de persoon die liet zien wat hij of zij allemaal wist, vandaag de dag is de professional juist de persoon die op zoek is naar wat hij of zij nog niet weet. Iemand met een nieuwsgierige inborst die de juiste vragen weet te stellen.

In het verlengde hiervan ligt co-creatie. Strategie is niet langer het domein van alleen de directie. Met elkaar zie je en weet je vele malen meer. Dus moet de input voor de strategie, en vooral hoe deze strategie toe te passen in de dagelijkse praktijk, uit de gehele organisatie komen. Bij voorkeur ook vanuit partners en klanten. Dit vergroot de kans om nieuwe mogelijkheden te signaleren en vooral ook te verzilveren.

En ten slotte flexibiliteit. Er moet ruimte in het proces en in de organisatie zijn om nieuwe inzichten snel door te vertalen naar de strategie. De organisatie moet niet alleen de vertaalslag weten te maken uit de inzichten, maar ook resources hebben gereserveerd om de aanpak te herzien en te ondersteunen. Kortom, het vermogen bezitten om op haar schreden terug te keren en nieuwe paden te betreden.

Als je in een markt die voortdurend in beweging is succesvol wilt blijven, dan bieden plannen gebaseerd op analyses uit het verleden geen uitkomst. Een succesvolle strategie vraagt om een andere mindset en een andere aanpak. En wel een dynamische aanpak met ruimte voor nieuwe inzichten!

Eefje Jonker is Managing Director bij Business Models Inc. Nederland.


Herfsttijd, canvastijd nieuws
20 oktober 2016 | Bertrand Weegenaar

Het is herfst. De tijd van bockbier, Beaujolais Primeur, en reflectie. Om langzaam naar achteren te kijken en strategisch naar voren. Om op de hei de eerste kladversies van 2017 uit te werken. Sinds een aantal jaren komen dan niet de rollen brown paper, sticky notes en stiften, maar de canvassen op tafel.

Innovatief ingestelde bedrijven gebruiken al enige jaren het Business Model Canvas, de klantgeoriënteerde teams het Waarde Propositie Ontwerp om de fit tussen klant en product helder te krijgen. Beiden uit de koker van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur en hun teams van bedenkers en medeauteurs. Uitgewerkt in de succesvolle boeken Business Model Generation en Waarde Propositie Ontwerp . En een woud aan adviesbureaus om organisatie te helpen te starten en vast te houden.

Er zijn tegenwoordig echt voor bijna elke bedrijfsuitoefening canvassen. Voorgedrukte formats die de moeilijke ‘Hoe pakken we het aan?’-discussie van de lege brown papers voorkomen.

Welk bedrijf heeft geen projecten? Klopt, bijna geen één. En projecten beginnen? Goed inrichten? Stakeholders identificeren en tevreden houden? Het project uitvoeren EN resultaten zichtbaar en duurzaam maken? Kan daar nu eens geen canvas voor gemaakt worden? Projectveteranen en auteurs Rudy Kor, Jo Bos en Theo van der Tak hebben zich verenigd en het alomvattende Project Canvas ontworpen. Meteen een disclaimer: projecten blijven mensenwerk en een canvas lijkt een invuloefening. Een complex gebeuren teruggebracht tot 14 hokjes en één cirkel (WAT). Dit doordenken en invullen en er staat een basis. Het boek Project Canvas (‘Samen naar de kern van je project’) is een uitvoerige beschrijving van de onderliggende vragen om een projectstart te regelen. Het canvas invullen brengt de gebruiker langs de vragen Wat, Wie, Hoe, Waarbinnen en Waarmee? Het boek geeft uitvoerige beschrijvingen van al die hokjes en de betekenis voor je project.

In het laatste deel van het boek wordt het Project Canvas vergeleken met de startdocumenten die je bij andere projectmethodieken opstelt. In de wereld van Prince2 ben je bezig met een projectbrief. De eerste stap na het mandaat om een project te starten. Diverse elementen uit de canvas zullen in de businesscase komen.

In de wereld van Agile hebben de auteurs gekozen om Project Canvas te vergelijken met AgilePM. Het overlapt daarbinnen de pre-projectfase en delen van het haalbaarheidsonderzoek. Het canvas is verder goed geschikt als teammethode om binnen AgilePM aan de slag te gaan. Samen en visueel sterk.

Een kritische kanttekening. De charme en deel van het succes van de boeken van Osterwalder en Pigneur is dat ze rijk aan voorbeelden uit de praktijk zijn. Herkenbare voorbeelden zodat de canvassen gaan leven. Dit aspect ontbreekt in Project Canvas. Ik hoop op een snelle tweede versie, verrijkt met die voorbeelden.

Meer canvassen, veel meer canvassen in Ontwerp Betere Business (‘Nieuwe tools, skills en mindset voor strategie en innovatie’) door Patrick van der Pijl. Ik heb al dagen moeite grip te krijgen op de inhoud. Het is veel design met kleur, toolpictogrammen en lay-out. En dan gaat het ook nog over business ontwerp en veel voorbeelden uit allerlei gebieden als banken, marketing, automotive en ideeën vorming en ... ik raak steeds verdwaalt.

Hier is waar deze blog van een actueel een recensie wordt. Maar dat is aan de redactie, die keuze. Want zo is er verwarring of dit nu een handboek is, een canvas/methode overzichtswerk voor innovatie, en business ontwerp in een oneindige loop. Maar ook het managen van innovatie en ideeën.

OK, hou het simpel! Een greep uit de canvassen: Team Charter Canvas, 5 Bold Steps Vision Canvas, Coverstory Vision Canvas, Design Criteria Canvas, Context Canvas. Van daaruit ga je naar de Businessmodel Canvas en het Waarde Propositie Canvas. Om nog even stil te staan bij de Storytelling Canvas en de Customer Journey Canvas. En als je dan heel veel uitgewerkte ideeën hebt, dan kun de Innovatiematrix Canvas (een canvas met 4 vakjes) en het Validatie Canvas inzetten. Of het bijzondere Riskante Aanname Canvas! Stiekem volgen de auteurs alle fases van De Lean startup (van Eric Ries) wat later in het boek uitgelegd wordt.Wat was het doel van de auteurs van dit boek?

Inzicht voor de lezer hoe met behulp van canvassen het business ontwerp proces leuk, visueel, gezamenlijk, spannend en inzichtelijk te maken valt. Hiervoor zijn te veel bomen in het bos gezet. Een overzicht van alle moderne technieken en tools die er nu op dat gebied zijn? Dan is de vorm van het boek minder handig gekozen.

In Lean is het nu tijd om de Validatie Canvas te pakken en met de volgende pivot (lees: druk van dit boek) meer overzicht te verschaffen. Schrijven is ook schrappen. Een basisboek misschien? Oeps er moet nog opgeschaald en geaccelereerd worden want het Investment Readiness Level Canvas moet nog ingevuld worden! Is er al een Canvas voor Dummies?

Als canvassen toch uw ding is. Dan kunt u voor nog meer canvas voorbeelden shoppen in Engage!- Reisgids voor veranderavonturen. Een Change Canvas voor de verandering bijvoorbeeld.

Ach zo’n lekker jaren ’90, leeg A0, wit papier waar even over de structuur nagedacht moest worden. Als opwarmer.


Oude boeken in nieuw jasje nieuws
24 maart 2015 | Bertrand Weegenaar

Een trend of een toevalligheid? Drie zeer succesvolle titels die (ruim) tien jaar geleden hun eerste druk zagen, zijn onlangs heruitgegeven. Scaling up, The art of the Start 2.0, en een herziene druk van Blue Ocean Strategy zouden samen met Lean Startup en Business Model Generatie de complete boekenlijst van start-ups en venture capitalists kunnen vormen.

Voeg daar het wat oudere ‘Bijbel van Silicon Valley’ en net vertaalde Het innovatie dilemma van Clayton Christensen en het actuele Waarde Propositie Ontwerp van het Osterwalder team aan toe en dan heb je alle papieren theorie, strategieën en hulpmiddelen om je heen verzameld. Maar toevallig is het niet, alle drie de boeken zijn zeer succesvol. De tijd heeft echter niet stil gestaan. Dus herzieningen, toevoegingen en herijkingen van aangereikte strategieën en technieken zijn zeker noodzakelijk.

De blauwe oceaan is de metafoor in het strategisch bedrijfsdenken geworden voor studenten en starters om een markt te onderzoeken en onderscheidend te worden ten opzichte van ‘concurrenten’ die zich in een rode oceaan bevinden. The Blue Ocean Strategy (een creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten) is een zeer succesvolle business geworden voor de auteurs en INSTEAD hoogleraren W.Chan Kim en Renée Mauborgne. Het boek staat al jaren torenhoog bovenaan uitgeeflijsten. MBA studenten wereldwijd zullen de blauwe oceaan als metafoor in hun businesscases gebruiken. De waarde van het boek in termen van gegenereerde business zal enorm zijn.

De heruitgave verschilt niet enorm van het originele werk. De toevoegingen hebben betrekking op de implementatie van het blauwe oceaan denken in bestaande, grote organisaties. Een tweede aspect is dat een blauwe oceaan ook wel eens rood gaat kleuren. Hoe vernieuw je een blauwe oceaan?

Tien jaar geleden verscheen ook de eerste versie van The Art of the Start van Guy Kawasaki. Nu dus The Art of the Start 2.0. Compleet uitgebreid en aangepast aan tien jaar nieuwe ontwikkelingen voor startende ondernemers zoals sociale media, crowdfunding en cloud computing. Kawasaki is in Europa misschien minder bekend als bedrijfsstrateeg en –coach, maar in Amerika is zijn status vergelijkbaar met die van Richard Branson. Begonnen als Apple evangelist in de jaren 80 heeft Kawasaki zich ontwikkeld tot een entrepreneur en mentor/coach met als specialismen startups en sociale media. In het Nederlands is alleen Betovering vertaald (Enchantement: over de kunst om klanten te verleiden en te houden).

The Art of the Start is een briljant boek met een mix van wijsheid, hulpmiddelen, tips en strategieën voor de startende ondernemer. Niet dat kennis The Art of Evangilizing , The Art of Rainmaking en The Art of Enduring voor meer doorgewinterde managers en ondernemers onbelangrijk zijn. Een leerzame lecture van Kawasaki over de tien fouten die ondernemers maken is hier te bekijken. Welke uitgever gaat er eens werk van maken om het werk van Kawasaki op de Nederlandse markt te brengen?

Verne Harnish staat bekend als ‘The Growth Guy’. In Nederland is hij bekend om de Gazelle-award : de prijs voor het snelst groeiende bedrijf dat jaarlijks door het FD wordt uitgereikt. Scaling up is officiële titel van de volledig herschreven Mastering the Rockefeller Habits. Dit boek van Harnish is dé gids voor bedrijven die echt willen groeien. Tientallen procenten per jaar. Jaar in jaar uit. Als je dat lukt ben je een gazelle. Harnish predikt structuur, methode en discipline. In de revisie heeft Harnish vier pijlers gekozen : People, Strategy, Execution, and Cash. Harnish zweert bij simpel en overzicht. Alles moet (en kan dus) op een pagina.

Harnish heeft zich in zijn werk laten leiden door de levensgeschiedenis van John D. Rockefeller die ‘10 habits’ ontwikkelde om zijn steeds groeiende bedrijven te kunnen managen. Deze habits doorvertaald in diverse sheets, structuren en technieken vormen de basis voor een strategie om grote groei te faciliteren. Een methode die dwingt. Als je een gazelle wilt worden is dat misschien ook wel nodig!


Gezocht: boeken over innovatie nieuws
22 december 2014 | Pierre Spaninks

Pierre Spaninks blogt over zijn ervaringen als jurylid van het Managementboek van het Jaar. Zijn collega's kunnen en mogen het allemaal heel anders beleven. Graag zelfs, want het proces is gebaat bij een levendige discussie.

Als het over de Nederlandse economie gaat, is er veel aandacht voor groei en innovatie. En terecht, want daar moeten we het van hebben voor de toekomst. Gelukkig wemelt het op dat gebied van de initiatieven. En dan heb ik het niet over Neelie Kroes die in opdracht van Economische Zaken buitenlandse start-ups hierheen moet zien te lokken - want zo lang de alledaagse bureaucratische belemmeringen voor ondernemers blijven zoals ze zijn, is dat niet meer dan een werkgelegenheidsproject voor een erelid van de VVD.

Wel heb ik het over de honderden ondernemers in het midden- en kleinbedrijf (inclusief zzp'ers) die zich elke dag een slag in het rond werken om waarde creëren voor hun klanten en om te sleutelen aan diensten en producten die nòg beter aansluiten op de vraag - of daar zelfs op vooruitlopen. En ik heb het over de vele initiatieven die er zijn om die ondernemers te steunen: van incubators tot bootcamps, van challengerdays tot gamechangers.

Innovatie - voor wie het wil zien - tiert dus welig in Nederland. Dan zou je verwachten daar ook wat van terug te zien in de managementboeken die afgelopen jaar zijn verschenen. Maar gek genoeg hebben we daar als jury van het Managementboek van het Jaar 2015 tot nu toe weinig van gemerkt. Misschien zou ons dat niet eens zo zijn opgevallen, als we laatst niet in gesprek waren geraakt over wat er elders in de wereld wordt geschreven - en dan met name in de USA.

Achteruit managen
Collega Mirella Visser verzucht: ‘De Nederlandse managementboeken die ik tot nu toe heb gelezen gaan vooral over wat er verkeerd is gegaan is. In specifieke bedrijven (zoals Windhandel over Econcern), in specifieke sectoren (zoals De vrije val van Vestia, Operatie werk Arthur de deur uit, en In de bank van hectiek), of in zijn algemeenheid (zoals Ondernemingen in zwaar weer). De auteurs kijken terug op falend management en falend toezicht, en roepen dat leiderschap anders moet. In de politiek is de reflex echter om nog meer regeltjes te bedenken en nog meer toezichthouders op te tuigen. Analyse is natuurlijk heel goed om van te leren en het de volgende keer beter te doen, maar je moet er niet in blijven steken. Nu zijn we achteruit aan het managen.’

Afgezien van de bekende futurologen en trendwatchers is Mirella Visser tot nu toe geen auteurs tegengekomen die vooruitkijken en die de vragen stellen die iedere ondernemer zich voor de toekomst zou moeten stellen. Hoe anders is dat in de Amerikaanse managementliteratuur. Succesvolle ondernemers slaan daar een toon aan die veel positiever is en optimistischer. Zou dat komen, vraagt zij zich af, doordat de Verenigde Staten een stuk sneller uit de recessie zijn gekomen dan wij in Europa?

Creëer de toekomst
Als voorbeeld noemt Mirella Visser Zero to One - Creëer de toekomst van Peter Thiel, een van de oprichters van Paypal. Hij vraagt zich af waarom wij niet meer zoeken naar secrets: dingen die belangrijk zijn maar onbekend, die moeilijk zijn maar wel gedaan kúnnen worden. De oprichters van Airbnb zagen iets dat niemand anders zag, namelijk hoe je een vraag en een aanbod die tot dan toe onzichtbaar waren aan het licht kon brengen en aan elkaar kon koppelen.

Peter Thiel wijst in zijn boek vier sociale trends aan die voorkomen dat wij zulke mogelijkheden zien en ze tot ontwikkeling brengen. De grote boosdoeners zijn incrementalisme (alles in kleine stapjes willen doen, wat ons met de paplepel wordt ingegoten in het onderwijs), risicomijdend gedrag (omdat we bang zijn dat we het wel eens bij het verkeerde eind zouden kunnen hebben), zelfvoldaanheid (de sociale elite die de meeste vrijheid en mogelijkheden heeft om nieuw denken te onderzoeken, lijkt de minste behoefte te hebben om secrets te ontdekken), en de rotsvaste overtuiging dat de wereld plat is (‘Als het mogelijk was om iets nieuws te ontdekken dan zou dat toch al lang gebeurd zijn?’).

Het boek deed Mirella Visser denken aan wat Joelle Frijters en Janneke Niessen van ImproveDigital vertelden op de Female Leadership Conference 2014. ‘Volgens hen zal de volgende Google niet uit Europa komen, en al helemaal niet uit Nederland. Daarvoor is het hier veel te veel een lappendeken van regels en voorschriften. Schaalgrootte creëren op de Europese markt is ondoenlijk, omdat ondernemers in ieder land met andere regels worden geconfronteerd. Veel aandacht en investeringen gaan zitten in administratieve rompslomp en in kosten die niet direct met je product te maken hebben, zoals fees voor juristen, accountants en consultants.’

Self-fullfilling prophecy
Als we de lastendruk van administratie en toezicht drastisch konden reduceren, zouden we ontegenzeggelijk veel meer geld kunnen steken in de ontwikkeling van innovatieve technologieën. Maar Mirella Visser wijst nog op een ander gevolg van die hoge regeldichtheid en van de lastendruk die daaruit voortvloeit. Dat effect is nog veel fnuikender voor de ondernemersgeest: ‘Als je steeds tegen zulke beperkingen oploopt, wordt het onderdeel van je systeem om daarop te anticiperen. Je gaat steeds minder groot denken en je stelt je ambities bij. Het moedeloze gevoel dat de volgende Google niet hier vandaan zal komen, wordt dan een selffulfilling prophecy.’

Andere aanraders van Mirella Visser in dezelfde sfeer zijn Innovators van Walter Isaacson (De uitvinders) en Creativity Inc. van Ed Catmull. Zelf mag ik daar graag Exponentiële organisaties aan toevoegen van Salim Ismail en Waarde Propositie Ontwerp van Alex Osterwalder. Aan zulke boeken zouden Nederlandse schrijvers van managementboeken een voorbeeld kunnen nemen. In die richting liggen kansen - is het niet meer voor het Managementboek van het Jaar 2015 dan wel voor dat van 2016.

Reageer via Twitter naar @PierreSpaninks met hashtag #MB2015


ExO: de nieuwe Goldrush? column
1 december 2014 | Bertrand Weegenaar

Is het boek Exponential Organizations (ExO) niet gewoon een moderne versie van de kaart van California? Van rond 1850? De tijd van de Goldrush dus. Als we de auteurs (van Salim Ismail , Michael Malone en Yuri van Geest) mogen geloven uiteraard niet. Maar een lezer met een beetje historische bagage krabt zich minimaal even achter de oren.

Exponential Organizations is inmiddels omhangen met lauweren en andere kransen en lijkt de status van ‘Businessbook of the Year 2014’ nog nauwelijks te kunnen ontgaan. Het boek, uitgegeven onder het label ‘A Sungularity University Book’, biedt een theoretisch model om een bedrijf te creëren dat een jaarlijkse gegarandeerde ‘double digit’ waardegroei kan genereren. Van een naar tien naar bijvoorbeeld honderd miljard dollar.

Eerst maar even ‘singulariteit’ onder de loep: ‘Singulariteit is een punt in de tijd waarop de technologische vooruitgang zo snel gaat dat deze naar oneindig schiet.’ Het model is gevoed door werk van Ray Kurzweil (De Singulariteit is nabij). Voorbeelden die dit (generieke) gedachtegoed ondersteunen zijn het meer en meer digitaliseren van onze samenleving, de exponentiële groei van het gebruik van Internet (The Internet of Things), Big Data, en de immer geldigheid van de Wet van Moore.

De auteurs van Exponential Organizations ondersteunen hun thesis met moderne bedrijfsinnovatie modellen die je vindt in het werk van Alexander Osterwalder (Business Model Generatie en Waarde Propositie Ontwerp), van Eric Ries (Lean Startup), en in het werk van Clayton Christensen (disruptive technologies).

Een ExO bedrijf heeft eigenlijk geen assets, maar alleen personeel, een online platform, een community, en data. De voorbeelden die in het boek worden uitgewerkt, zijn onder andere Airbnb (10 miljard dollar), Uber (18 miljard), Whatsapp (19 miljard) en Snapchat (10 miljard). De waarde van deze bedrijven 5 jaar geleden: een paar miljoen dollar. De taxi’s van de Uber chauffeurs zijn van de chauffeurs, de code op het GitHub platform is van de ontwikkelaars, de kamers die op Airbnb worden verhuurd van de eigenaar van de woning. Een zeer slimme manier van gebruik maken van de deeleconomie.

Maar is een stukje software die een kamerzoeker en een huiseigenaar bij elkaar brengt $10.000.000.000 waard? En volgend jaar $100.000.000.000? Waar is die waarde dan op gebaseerd? Airbnb schraapt een percentage af van een verhuurtransactie. Uber van een taxirit. Maar hoeveel taxiritten zijn er nodig en wanneer eindigt de ‘double digit growth’?

Een belangrijk zo niet elementair onderliggend bedrijfsdoel van elke ExO is verkopen of een beursgang. Dat is een doel die de early investors stellen. En hier gaat het bedrijfsmodel ernstig op een modern piramidespel lijken. De initiële investeerders leggen miljoenen in om de waarde van het bedrijf op te drijven. Zij cashen bij een beursgang of een overname. Maar hoe gaan de volgende aandeelhouders hun waarde zien stijgen?

In het midden van de 19de eeuw ging waardeloze grond met potentieel goud voor veel geld van de hand. De middenstand die materiaal of kleding (Levi Strauss startte in die tijd) verkocht hadden betere gouden tijden. Uiteindelijk profiteerden zij en de mijnbedrijven (eigenaren van de grond) het meest van de rush. Het heeft er alle schijn van dat ook deze geschiedenis zich weer eens aan het herhalen is.


Alexander Osterwalder: ‘Productontwikkeling, verkoop en marketing vaak slecht op elkaar afgestemd’ interview
24 november 2014 | Paul Groothengel

De Zwitserse wetenschapper Alexander Osterwalder brak vier jaar geleden door met het boek Business Model Generatie. Dit najaar verschijnt de vertaling van zijn nieuwe boek Waarde Propositie Ontwerp dat hij schreef met medeauteurs Yves Pigneur, Greg Bernarda en Alan Smith. In dit boek staan klantsegmenten en waardeproposities centraal.

U schrijft dat leiders hun business model veel te weinig tegen het licht houden. Hoe komt dat?
De meeste managers zijn heel rationeel opgeleid. Ze kiezen bewust voor het ene of andere business model en dat is het dan. Vaak blijft zo’n business model niet meer dan een fuzzy term. Een business model moet juist heel helder beschrijven hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Dat vergemakkelijkt intern de discussie over de koers van de onderneming. Het moet zo opgeschreven zijn dat iedereen het begrijpt en vanuit hetzelfde punt vertrekt. Voor menigeen erg lastig, want de meeste mensen kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven. Laat staan in dezelfde woorden. Binnen organisaties krijg je dan verwarring. Voor je ’t weet, bedoelt iedereen wat anders.

Met dit boek Waarde Propositie Ontwerp borduurt u voort op uw bestseller Business Model Generatie?
Ja. Ons vorige boek draaide om het Canvas-model dat uit negen bouwstenen bestaat. Daarmee zie je in één oogopslag hoe een bedrijf waarde creëert. Die bouwstenen zijn: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Managers en medewerkers gaan samen met zo’n canvas aan de slag in workshops. Door te visualiseren zien ze hoe de negen bouwstenen, net als in de werkelijkheid, in elkaar grijpen. In dit boek zetten we de eerste twee bouwstenen centraal: klantsegmenten en waardeproposities. Deze visualiseren we als volgt: links een vierkant dat de waardepropositie laat zien, rechts een cirkel met daarin het klantsegment. De cirkel deelt de klant op in customer jobs, gains en pains.

Wat verstaat u daar onder?
Customer jobs beschrijven wat klanten in hun werk en privéleven willen realiseren. Het kunnen de taken zijn die zij proberen uit te voeren en af te ronden, de problemen die zij proberen op te lossen, of de behoeften waarin zij proberen te voorzien. Zorg ervoor dat je de jobs vanuit het perspectief van de klant probeert te zien. Wat jij wellicht belangrijk vindt, hoeft niet per se een taak te zijn die jouw klanten daadwerkelijk proberen uit te voeren. Gains beschrijven de resultaten die klanten graag willen zien of het concrete profijt dat zij nastreven. Pains laten ongewenste resultaten, risico’s en hindernissen zien, gerelateerd aan de customer jobs. Pains betreffen die dingen waar klanten zich aan ergeren voor, tijdens en na het uitvoeren van een taak of hen zelfs verhinderen om die taak uit te voeren. Ze beschrijven ook risico’s, zoals een mogelijk slecht resultaat, gerelateerd aan een slechte uitvoering of het helemaal niet uitvoeren van de taak.

En de waardepropositie?
Daarmee beschrijf je hoe je van plan bent om voor die klant daadwerkelijk waarde te creëren. Het deelt je waardepropositie op naar producten en diensten, pain relievers en gain creators. Pain Relievers beschrijven hoe producten en diensten de customer pains kunnen verzachten. Gain Creators beschrijven hoe jouw producten en diensten je klanten voordeel opleveren.’

Wat is de essentie van dit model?
Je bereikt een ‘Fit’ wanneer de waardepropositie en je klantprofiel zo naadloos mogelijk samenkomen – wanneer je producten en diensten pain relievers en gain creators opleveren die overeenstemmen met één of meer jobs, pains en gains die belangrijk zijn voor je klant.

Wat levert het werken met de Waardepropositie Canvas in praktijk op?
Je ziet vaak dat teamleden niet dezelfde taal spreken en ook niet hetzelfde denken over het creëren van waarde. Ze gaan aan de slag zonder duidelijke processen en tools. Richten zich vooral op de technologie, op producten, in plaats van op de klanten. Met onze tools gaan ze weer dezelfde taal spreken. Je ziet ook vaak hoe slecht productontwikkeling, verkoop en marketing op elkaar zijn afgestemd als het gaat om het ontwikkelen van nieuwe waardeproposities. Dan krijg je geheid producten waar niemand op zit te wachten, ondanks alle goede ideeën en intenties. Wij willen een methodologie bieden waarmee men de voortgang bij de ontwikkeling van die nieuwe waardepropositie en dat businessmodel goed kan bijhouden.

Heeft iedereen dit nodig?
Goede, succesvolle ondernemers doen dit al intuïtief, die hebben geen model nodig. Onze tools zijn vooral van waarde voor professionals die strategievorming nogal adhoc en ongericht doen.

Welke bedrijven werken met uw tools?
Onder meer Colgate, General Electric, Procter & Gamble en 3M. Bij MasterCard rolden we zowel het Business Model Canvas als het Waarde Propositie Ontwerp uit in workshops en online lesprogramma’s voor in totaal 500 man.

Wat waren de resultaten?
Ze rapporteerden verbeterde communicatie tussen teams en divisies binnen MasterCard, en tussen bijvoorbeeld hun verkoop- en marketingafdelingen. Dat laatste vonden ze heel belangrijk, en terecht: iedereen praat altijd over het belang van het weghalen van muren tussen afdelingen, de ‘’silo’s’’, maar met onze tools lukte dat bij MasterCard daadwerkelijk. Ze werken nu, naar ik begreep, gestructureerder en efficiënter aan de ontwikkeling van nieuwe business modellen. Dat heeft geleid tot meer doorbraakproducten dan voor die tijd. Bij andere bedrijven, zoals 3M, zijn ze weliswaar heel goed in het lanceren van productinnovaties, maar tegelijk matig in het formuleren van de juiste waardeproposities. Juist voor dergelijke bedrijven hebben onze modellen toegevoegde waarde.

Zal aandacht voor het genereren van business modellen en waardeproposities altijd nodig blijven?
Zeker. Rationeel opgeleide managers missen doorgaans de vaardigheden en de kritische geest om die twee concepten serieus ter discussie te stellen. Terwijl je, of je nou een succesvolle ondernemer bent of niet, voortdurend nieuwe businessmodellen zou moeten genereren. Want alleen dan blijf je voldoende wendbaar en flexibel en kun je snel inspelen op bewegingen van concurrenten.

Ondertussen heeft het ontwikkelen van een strategie binnen organisaties eigenlijk geen goede naam, stelt u.
Dat komt door het verleden. We hadden geen goede gereedschappen om een strategie te ontwerpen. Ja, Michael Porter met zijn keus tussen een low cost-strategie of een productdifferentiatie-strategie die nodig was om het beruchte stuck-in-the-middle syndroom te voorkomen. Zijn werk was zeker nuttig, maar voert terug tot de jaren tachtig van de vorige eeuw… we hebben nu nieuwe tools nodig. Het zou mooi zijn als strategie en innovatie in de perceptie net zo ‘‘saai’’ zouden worden als accounting. Dat vinden we immers een echt en serieus vak, waar je sowieso een aantal tools voor moet gebruiken, ander word je ontslagen. Ik hoop dat onze tools, het Business Model Canvas en het Waarde Propositie Ontwerp, bij zullen dragen aan een opwaardering van het vak strategie & innovatie.


Weten wat de klant wil zonder te hoeven gokken nieuws
27 oktober 2014 | Jeroen Ansink

Het boek Business Model Generatie is sinds het verschijnen in 2009 een begrip geworden. In de bestseller legt de Zwitserse ondernemer Alexander Osterwalder samen met onder anderen de Nederlandse adviseur Patrick van der Pijl uit hoe bedrijven gedateerde ondernemingsmodellen ter discussie kunnen stellen en ten goede kunnen keren.

De methode is het resultaat van een promotie-onderzoek waarbij Osterwalder op basis van de bestaande academische literatuur een praktisch model ontwikkelde dat hij vervolgens op ondernemers testte. Met name het Business Model Canvas, een template waarbij de belangrijkste componenten van het zakendoen, zoals inkomstenstromen, klantsegmentering, kosten, partnerschappen en waardepropositie op visuele manier tegen elkaar kunnen worden afgezet, bleek een gouden greep. De methode wordt inmiddels niet alleen gebruikt door gevestigde multinationals als 3M, GE en Coca Cola maar ook door beginnende bedrijfjes in de Lean Startup-beweging.

In de opvolger Waarde Propositie Ontwerp richt Osterwalder zich op wat misschien wel het meest essentiële aspect van ondernemerschap is: hoe kun je als bedrijf producten en diensten ontwikkelen die klanten echt willen? Het boek is naar eigen zeggen bedoeld voor eenieder die 'gefrustreerd is door vergaderingen op basis van eindeloze gesprekken en intuïties, dure nieuwe productlanceringen die ontploft zijn’, of voor mensen die ‘simpelweg teleurgesteld zijn vanwege het falen van een goed idee'. Om het gokelement uit het ondernemerschap te halen introduceert Osterwalder het Value Proposition Canvas: een aan de Business Model Canvas gekoppelde methode om nieuwe ideeën te ontwikkelen en zo te testen dat de echte voorkeuren van de klant zo snel mogelijk komen bovendrijven.

Waarde Propositie Ontwerp kwam in vorige week in de Verenigde Staten uit, en is door Forbes Magazine al getipt als verplicht leesvoer voor dit najaar. In Nederland, waar Business Model Generatie inmiddels al dertigduizend keer is verkocht, moeten we nog even geduld hebben. De Engelstalige editie verschijnt 12 november en de Nederlandse vertaling volgt een paar weken later. Maar daarvoor wordt dan wel meteen goed uitgepakt: op dinsdag 25 november geeft Osterwalder samen met Van der Pijl een eendaagse masterclass, waarbij het Value Proposition Canvas officieel gelanceerd wordt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden