Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jaap ten Wolde - Integriteit is voor mannen met ballen column
16 oktober 2017 | Jaap Ten Wolde

Voor daadwerkelijk integer optreden is moed nodig. Moed waar veel mannen niet over beschikken. Vrouwen pakken integriteit meestal wel aan maar die doen het meer op basis van principes.

Het woord ‘integriteit’ heeft, zo heb ik in de praktijk gemerkt, een hoog domineesgehalte. Associaties met ethiek, moraliteit, normen en waarden, soft, erover praten maar niet handelen, geestelijke volksgezondheid. Ik ben ooit op mijn verzoek aan de secretaris van een RvB van een ziekenhuis doorverbonden met de geestelijk verzorger van het ziekenhuis.

Herinnert u zich die uitstekend functionerende burgemeester van Maastricht nog die regelmatig zijn mond vol had over integriteit? Die werd naar huis gestuurd vanwege een relatief klein integriteitsincident (en werd daarna minister). Niet omdat het incident zo ernstig was, maar omdat hij zich in het verleden een voorvechter had getoond van integriteit.

Ik heb in het kader van aandacht vragen voor integriteit eens het idee gehad om in Nederland een paar ‘ambassadeurs integriteit’ in het leven te roepen. Personen die publiekelijk op de bres springen voor integriteit. Personen die zowel met woord als voorbeeldgedrag op een goede manier met integriteit omgaan. De personen die aan dit profiel voldeden, weigerden zonder een seconde na te denken op mijn verzoek: ‘Je denkt toch niet dat ik gek ben. Ik loop dan veel meer risico om gedonder te krijgen. Integriteit betekent namelijk ook dat je dilemma’s zorgvuldig moet oplossen. En dat betekent altijd dat jouw beslissing per definitie strijdig is met een van je waarden. En dan heb je mensen op je dak die aan die waarde juist voorrang gegeven zouden hebben. Of de mensen die niet nadenken. En daar zijn er ook veel van.’

Moed en integriteit

Als ik op acquisitiepad een CEO spreek, vang ik soms op de volgende wijze bot: ‘Onze agenda van het MT-overleg is de komende maanden zo vol, dat wij er geen onderwerp als integriteit meer bij kunnen hebben. Kom over een tijdje nog maar eens terug.’ Leiders met moed zouden als volgt richting hun MT reageren: ‘Mensen, ik weet dat onze agenda barstensvol is vanwege de fusie en de reorganisatie, maar ik heb besloten prioriteit te geven aan het onderwerp integriteit. Ik heb daarom besloten de komende MT-vergadering te wijden aan integriteit en heb daarom een deskundige op het gebied integriteit en toezicht uitgenodigd om ons te testen of wij met ons beleid en instrumenten op het terrein van integriteit goed bezig zijn. Ik denk dat dat ons bovendien goed van pas kan komen bij die fusie en reorganisatie.’

Waar ook moed van een CEO voor nodig is: je topverkoper ontslaan – die dan vervolgens naar de concurrent gaat – omdat hij de interne regels van de grenzen van relatiemanagement heeft overtreden. De zoon van je beste vriend geen stageplaats bezorgen omdat een lid van het MT-lid daar over gaat, en je niet wilt ingrijpen. Zelfs niet met een suggestie of het terloops roepen van een naam van een kandidaat. Als golfenthousiasteling nee zeggen tegen een uitnodiging van een leverancier om te gaan golfen op St Andrews. Je vriend, medelid van jouw directieteam, vertellen dat hij óf moet stoppen met die geheime relatie óf een andere baan moet gaan zoeken.

Kortom, als je voor integriteit gaat, betekent dat je discussie, onenigheid, geduld en overleg op je weg zult vinden. Maar met een rijke beloning: trots, veiligheid bij de medewerkers, goede nachtrust, nauwelijks risico op reputatieschade en een gezondere privérelatie. En dit wordt allemaal beargumenteerd en onderbouwd in het boek Verplichte literatuur voor bestuurders en commissarissen.

Jaap ten Wolde is adviseur op het terrein van integriteit en toezicht bij EBBEN Partners, een advies- en onderzoeksbureau. Hij is een van de auteurs van Verplichte literatuur voor commissarissen en bestuurders.


Oh Oh Toezichthouder nieuws
11 september 2017 | Bertrand Weegenaar

In de stapels boeken die de jury dit jaar tot zich neemt, zitten maar liefst drie boeken die geschreven zijn voor toezichthouders. Dit zijn mensen die in een raad van toezicht of raad van commissarissen zitten en kritisch én professioneel kijken naar het werk van bestuurders en directeuren. Drie is voor zo’n specialistisch onderwerp en de doelgroep vrij veel. Het zijn ook drie gedegen boeken van deskundigen op hun vakgebied met elk weer een eigen invalshoek.

De meest ‘algemene’ is het werk van Hans Strikwerda en Jaap ten Wolde: Verplichte literatuur voor commissarissen en bestuurders Professionaliteit in governance. Hoofdthema van de auteurs is integriteit in het toezicht. Ondanks een flinke stapel wet- en regelgeving, eisen tot transparantie etc. ontstaan na bestuurlijke debacles bij bv Ahold en ABN Amro, maar ook in de zorg en onderwijs, gaat er regelmatig op bestuurlijk vlak wat mis. Fouten, al dan niet moedwillig hebben impact op de hele organisatie. Bestuurders hebben vaak een enorm takengebied en span-of-control, toezichthouders vooral beperkte tijd zodat de dialogen tussen deze twee zich vaak op hoofdlijnen of mijlpaalmomenten concentreert.

Na het afpellen van het begrip integriteit bespreken de auteurs de effecten hiervan op de bedrijfssituatie, de rol en de vaardigheden van de toezichthouder. Het is een complexe rol die veel ervaring en kennis vereist en we kunnen ons de vraag stellen of de meeste toezichthouders die wel hebben? In een afsluitend hoofdstuk worden maar liefst 18 adviezen geformuleerd. Dwingende en soms elementaire adviezen voor een beroepsgroep die aan het groeien is van ‘hobby en erbij’ naar ‘professie’.

Strategisch partnerschap, wat is wijsheid? van Rienk Goodijk richt zich op de relatie en het debat tussen bestuurders en toezichthouders in het semipublieke domein. Ook bij hen wordt in de eerste hoofdstukken aanleidingen uit het verleden en problemen met het wettelijk kader van governance besproken. Daarna richt de auteur zijn aandacht op verbinden en communiceren. Verbinden omdat beide partijen vaak andere belangen lijken te hebben. Terwijl eigenlijk het bedrijfsbelang voorop moet staan. Goodijk werkt een model uit waarbij de toezichthouders veel meer betrokken kunnen worden in de samenwerking. Niet alleen een controlerende, achteraf taak vanuit jaarstukken en strategische plannen maar meedenken en dialoog aangaan. Het kost meer tijd. Het is een rol die zich bij veel toezichthouders zal moeten ontwikkelen. Het is een pad waar de auteur voor het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf grote waarde in ziet.

Is de focus van de vorige boeken voornamelijk intern gericht, Wouter Scheepers pleit in Duurzaamheid in de boardroom voor meer aandacht voor dit onderwerp bij bestuurders en toezichthouders. De maatschappij staat niet stil en de klant en aandeelhouder verwacht wel wat op dit gebied. Geen ‘duurzaam’ projectje binnen het bedrijf maar de creatie van meerwaarde voor samenleving en klant. Ook dit vraagt nieuwe expertise van toezichthouders. Of het aantrekken van toezichthouders met deze bijzondere focus en netwerk. Een makkelijk leesbaar boek, minder wetsachtergronden en vervelende aanleidingen. Kansen die bij voorbeeldbedrijven als DSM en Ownership Capital maar ook bij  Shell en Unilever tot wijzigingen in het beleid en financiële en maatschappelijke winst hebben geleid.


Jaap ten Wolde en Hans Strikwerda: ‘Zonder integriteit geen goed toezicht’ interview
31 augustus 2017 | Pierre Spaninks

Waarom schiet toezicht zo vaak tekort? Wat is er nodig om een professionaliseringsslag te maken? Met affaires als Imtech, Meavita en DSB Bank vers in het geheugen zijn dat pertinente vragen. Getrouw aan hun respectievelijke achtergronden, schreven Jaap ten Wolde en Hans Strikwerda er samen een boek over dat even praktisch is als wetenschappelijke gefundeerd. De (nogal omineuze) titel is even wennen: Verplichte literatuur voor commissarissen en bestuurders. Maar als het zo is, dan mag het gezegd worden ook.

Dat Jaap ten Wolde als voormalig accountant en nu vooral integriteitsadviseur aan de wieg staat van een boek over professionaliteit in governance, klinkt logisch. Maar waar komt Hans Strikwerda om de hoek kijken, als hoogleraar Organisatieleer en organisatieverandering?
Strikwerda: Dat zit hem vooral in de organisatieverandering. Omwille van de continuïteit moet je soms veranderen. Daar win je veel mee maar je verliest vaak ook iets, zoals je routine of zelfs je positie. Angstige bestuurders en toezichthouders schrikken daar nog weleens voor terug. Maar je taak is nou juist om te doen wat in het belang is van de gemeenschap, ook wanneer het tegen je persoonlijke belangen ingaat. Integriteit is dat zien, dat onderkennen, en die hobbel overwinnen. Daar ligt een heel direct verband tussen organisatieverandering en integriteit.

Het boek gaat over professionaliteit in governance. Wanneer is governance professioneel?
Ten Wolde: Professioneel is als je het baseert op zowel kennis als ervaring. Dat je je huiswerk hebt gedaan, dat je de vakliteratuur kent, dat je de vereiste houding en vaardigheden hebt aangeleerd. En daar moet je in blijven investeren.
Strikwerda: Professionaliteit heeft ook te maken met rolbesef: wat is mijn rol als toezichthouder? Als toezichthouder oefen je een maatschappelijke functie uit, een maatschappelijke taak. En dat is dus je bekennen tot de waarden die essentieel zijn voor de samenleving.
Ten Wolde: Checklistjes en algoritmes kunnen je slechts een beetje helpen om je taak als toezichthouder te vervullen, maar ze kunnen het ‘professional judgement’ niet vervangen.
Strikwerda: De professionele toezichthouder vraagt zich altijd af waar het uiteindelijk om gaat. Integriteit is niet: ’Heb je je wel aan de regeltjes gehouden?’ Er kunnen situaties ontstaan die om andere uitgangspunten vragen, om andere inzichten. Dan moet je niet de letter van de wet centraal stellen maar de waarden van de gemeenschap.                                                                                            

Als ik het goed heb begrepen, willen jullie dat bestuurders en toezichthouders vaststellen wat in de gemeenschap als goed en slecht geldt, dat ze dat consequent en volledig vertalen naar de organisatie, en dat ze in overeenstemming daarmee handelen. Dat is geen geringe opgave. Zijn er überhaupt mensen die voldoen aan de hoge eisen die jullie stellen?
Strikwerda: Zulke mensen zijn er wel degelijk. Denk aan een Lou Gerstner, in zijn tijd bij IBM. Een Pieter Kuin destijds, van Unilever. Een Peter Elverding, bij DSM. Allemaal exemplaren van wat in de literatuur bekend staat als de ‘altruïstisch politieke persoonlijkheid’. Mensen die op een machtspositie komen, die dat overigens vaak ook bewust hebben nagestreefd, maar die hun macht altijd in het belang van de gemeenschap gebruiken. Mensen die heel goed de regels van het systeem begrijpen maar die ook zien wanneer in het belang van de continuïteit die regels gewijzigd moeten worden. Mensen die zich buiten het sociale systeem weten te plaatsen zonder het systeem te destabiliseren.

Daar komt de lat niet echt lager mee te liggen. Gewone stervelingen gaan daar een steuntje in de rug bij nodig hebben. Waar kunnen die op terugvallen? Bieden corporate governance codes dan houvast?
Strikwerda: Aan een code op zich heb je niet veel, zeker niet aan de Nederlandse. Die weerspiegelt een te beperkte opvatting van governance, alsof het er alleen maar om gaat de belangen van de aandeelhouders te beschermen. Waar het uiteindelijk om gaat is dat de samenleving vertrouwen houdt in het systeem van vrije, ondernemingsgewijze productie. Daarvoor is het nodig dat particuliere en gemeenschappelijke belangen met elkaar in evenwicht zijn, en dat indien nodig bestuurders op tijd worden gedisciplineerd en gecorrigeerd. In de uitgangspunten van de Wereldbank staat dat ook centraal. In de Nederlandse code zou je dat maatschappelijk belang terug willen zien. Dan zouden toezichthouders er veel meer houvast aan hebben dan nu. 

Bij het lezen van het boek heb ikzelf veel plezier gehad van de cases waar het mee opent – van Amarantis en Imtech via Econcern en Meavita tot ROC Leiden en DSB Bank, de vijftig adviezen uit de praktijk om scherp te blijven als toezichthouder en de verklarende woordenlijst achterin. Die leest als een soort ‘Ik ga op toezicht en ik neem mee’. Maar wat vinden de auteurs zelf de belangrijkste elementen van hun boek?
Ten Wolde: Het belangrijkste is het inzicht dat zonder integriteit, het besef daarvan en alles wat erbij hoort, geen goed toezicht mogelijk is. Als tweede zou ik noemen de noodzaak van rol-bewustzijn, dat je niet kunt volstaan met gewoon jezelf te zijn maar dat je echt de jas van de toezichthouder aan moet trekken en aan moet houden. Dat is de maatschappelijk taak die je hebt. Deze rolbewustheid ontbrak duidelijk bij enkele door ons bestudeerde cases. En naast die twee punten: de vijftig adviezen die jij met plezier gelezen hebt, de dingen die ervaren bestuurders en toezichthouders in hun eigen omgeving fout hebben zien gaan en waar je je tegen kunt wapenen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden