Inleiding 15
Deel I Organisaties, management en managers 21
Hoofdstuk 1 Organisaties 23
Leerdoelen 25
1.1 Een algemene definitie... wat is een organisatie? 25
1.2 Een organisatie... een groep van mensen 27
1.3 Een organisatie... een ‘gemeenschappelijk’ doel 32
1.4 Een organisatie... een bewuste structuur of sturing 35
1.5 Een organisatie... externe invloeden of de omgeving 38
1.5.1 De taakomgeving 39
1.5.1.1 De klanten/gebruikers 40
1.5.1.2 De toeleveranciers 42
1.5.1.3 De distributeurs 43
1.5.1.4 De (directe en indirecte) concurrenten 44
1.5.1.5 De externe financiers 48
1.5.1.6 De onderaannemers en de partnerorganisaties 49
1.5.2 De algemene omgeving 51
1.5.2.1 De politiek-juridische omgeving 52
1.5.2.2 De economische omgeving 53
1.5.2.3 De socioculturele omgeving 54
1.5.2.4 De technologische omgeving 56
1.5.3 Het karakter van de omgeving 57
1.5.3.1 De mate van stabiliteit versus dynamiek 57
1.5.3.2 De mate van zekerheid versus onzekerheid 58
1.5.3.3 De mate van eenvoudigheid versus complexiteit 58
1.6 Types en soorten van organisaties 59
Samenvatting 65
Hoofdstuk 2 Managers en management 71
Leerdoelen 73
2.1 Een algemene definitie... wat is management? 73
2.2 Management... effectiviteit/doelmatigheid en efficiëntie 75
2.3 Managementfuncties en -rollen 77
2.4 Management... kennis, kunde en het polyvalente metaprofiel van de managementwetenschappen 82
2.4.1 Specialistische en generalistische managementdomeinen 82
6 | Management van organisaties
2.4.2 Managementthema’s 86
2.4.3 Kennis, kunde en vakgebieden 88
2.4.4 De praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van kennis en kunde 90
2.4.5 Basiswetenschappen en metawetenschappen 92
2.5 Management... soorten managers 94
2.6 Management... over sleutelbegrippen en buzzwords 97
Samenvatting 104
Hoofdstuk 3 Perspectieven op organisaties en management 109
Leerdoelen 111
3.1 Een algemene definitie... wat zijn perspectieven? 112
3.2 Het klassiek rationeel managementperspectief 116
3.2.1 Een situering in de tijd 116
3.2.2 De typische, algemene kenmerken 117
3.2.3 Bijzondere aandachtspunten 120
3.3 Het human relations of gedragsmatig incrementeel managementperspectief 125
3.3.1 Een situering in de tijd 125
3.3.2 De typische, algemene kenmerken 126
3.3.3 Bijzondere aandachtspunten 129
3.4 Het managementperspectief van de systeembenadering 130
3.4.1 Een situering in de tijd 130
3.4.2 De typische, algemene kenmerken 131
3.4.3 Bijzondere aandachtspunten 135
3.5 Het managementperspectief van de contingentiebenadering 136
3.5.1 Een situering in de tijd 136
3.5.2 De typische, algemene kenmerken 137
3.5.3 Bijzondere aandachtspunten 139
3.6 Het kwantitatief managementperspectief 140
3.6.1 Een situering in de tijd 140
3.6.2 De typische, algemene kenmerken 141
3.6.3 Bijzondere aandachtspunten 142
3.7 De besluitvormingstheorie 143
3.7.1 Een situering in de tijd 143
3.7.2 De typische, algemene kenmerken 143
3.7.3 Bijzondere aandachtspunten 146
3.8 De stakeholdersbenadering 147
3.8.1 Een situering in de tijd 147
3.8.2 De typische, algemene kenmerken 148
3.8.3 Bijzondere aandachtspunten 152
3.9 De institutionele managementbenadering 153
3.9.1 Een situering in de tijd 153
3.9.2 De typische, algemene kenmerken 154
3.9.3 Bijzondere aandachtspunten 156
Samenvatting 157
Deel II De managementcyclus 163
Hoofdstuk 4 Plannen 165
Leerdoelen 167
4.1 Een algemene definitie... wat is/impliceert ‘plannen’? 168
4.2 De planningsactiviteiten, hun kenmerken en de daarbij gehanteerde methoden en technieken 169
4.2.1 De situatieanalyse 170
4.2.1.1 Informatieverzameling 172
Schriftelijke vragenlijsten (enquêtes) 174
Mondelinge interviews 179
Observaties 180
Documentanalyses en literatuuronderzoek 182
Prognoses 183
Scenarioplanning 187
4.2.1.2 Informatie-interpretatie 188
Interpreteren in functie van het verleden 189
Interpreteren in functie van een vooropgestelde norm/plan 189
Interpreteren in functie van de concurrent/een andere organisatie (benchmarking) 190
Interpreteren in functie van signalen van derden 191
Interpreteren in functie van de tijdsdruk 191
4.2.1.3 Perceptievorming bij situatieanalyses 192
Stereotypering 196
Halo-effect 197
Perceptieve verdediging 197
Projectie 198
4.2.2 De vooropgezette doelen (het ‘wat’-vraagstuk) 198
4.2.2.1 Doelenidentificatie en -formulering 199
Identificatie van doelen op basis van de situatieanalyse en de daarbij gevonden problemen (kansen) 200
Identificatie van doelen aan de hand van creatieve brainstormsessies 201
Identificatie van doelen aan de hand van participatief management 201
Identificatie van doelen aan de hand van de SMART-criteria 202
Identificatie van doelen en het Management by Objectives principe (MOB) 203
4.2.2.2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van doelen 205
4.2.3 De acties waarmee de doelen zullen worden gerealiseerd (het ‘hoe’-vraagstuk) 207
4.2.3.1 Actie-identificatie en -formulering 208
Identificatie en evaluatie van acties of strategieën aan de hand van creatieve brainstormsessies 209
Identificatie en evaluatie van acties of strategieën aan de hand van participatief management 209
Identificatie en evaluatie van acties of strategieën aan de hand van welbepaalde criteria 209
Identificatie en evaluatie van acties of strategieën aan de hand van theorieën en/of modellen 211
4.2.3.2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van acties 212
4.3 De bundeling van de planningsactiviteiten in soorten besluitvormingsprocessen 213
4.4 Soorten van plannen 218
Samenvatting 220
Hoofdstuk 5 Organiseren 223
Leerdoelen 225
5.1 Een algemene definitie... wat is/impliceert ‘organiseren’? 225
5.2 De organisatieactiviteiten, hun kenmerken en de daarbij
gehanteerde methoden en technieken 227
5.2.1 De taakspecialisatie en -differentiatie 229
5.2.1.1 Taakverbreding of -verruiming 231
5.2.1.2 Taakverrijking 232
5.2.1.3 Taakroulatie 233
5.2.1.4 Teamwerk 234
5.2.1.5 Projectmanagement 234
5.2.1.6 Argumenten bij het maken van keuzes 235
Efficiëntie 235
Motivatie en zo effectiviteit 236
Creativiteit en innovatie 237
Multi-inzetbaarheid 237
5.2.2 De departementalisatie 237
5.2.2.1 Functionele departementalisatie 238
5.2.2.2 Divisionele departementalisatie 240
5.2.2.3 Multifocus departementalisatie 241
5.2.2.4 Horizontale of procesmatige departementalisatie 243
5.2.2.5 Modulaire departementalisatie 245
5.2.2.6 Departementalisatie en differentiatieparadox 248
5.2.2.7 Argumenten bij het maken van keuzes 250
5.2.3 De coördinatie en integratie 253
5.2.3.1 Wederzijdse aanpassingen 253
5.2.3.2 Regels en procedures 254
5.2.3.3 Directe supervisie 255
5.2.3.4 Departementoverschrijdende functies en/of werkeenheden 256
5.2.3.5 Tijdelijke werkeenheden of coördinatieteams (task forces) 257
5.2.3.6 Buffers (slack resources) 258
5.2.3.7 Argumenten bij het maken van keuzes 258
Taakzekerheid 259
Taakinterafhankelijkheid 260
Dynamiek binnen de takenpakketten 262
Stringente (prestatie)doelstellingen 262
Fit tussen de omvang en de methode van coördinatie 262
5.2.4 De machts- en gezagsverdeling 263
5.2.4.1 Centralisering en decentralisering 264
5.2.4.2 Span of control 268
5.2.4.3 Eenheid van (formeel) gezag 269
5.2.4.4 Lijn- en staffuncties 270
5.2.4.5 Soorten van macht 271
Belonings- en bestraffingsmacht 272
Controlemacht over informatie- en beslissingspremissen 273
Expertisemacht 274
Referentiemacht 274
Macht als gevolg van de netwerkcentraliteit 275
5.2.4.6 Argumenten bij het maken van keuzes 275
Snelheid en tempo van de besluitvorming 276
Kwaliteit van de besluitvorming 276
Creativiteit en innovatie 277
Kostenbeheersing 277
Kenmerken van het taakpakket 278
Motivatie en jobsatisfactie 278
Ontwikkeling van medewerkers 278
Profiel van de medewerker 279
Profiel van de manager (directe chef) 280
Profiel van de organisatie 280
5.3 Invloeden van contingentiefactoren 281
5.4 Soorten structuurtypes (typologieën) 284
5.5 De grafische en visuele voorstelling... het organogram 287
Samenvatting 289
Hoofdstuk 6 Leiding geven 295
Leerdoelen 297
6.1 Een algemene definitie... wat is/impliceert ‘leiding geven’? 297
6.2 Leidinggevende activiteiten, hun kenmerken en de daarbij horende methoden en technieken 301
6.2.1 De beïnvloeding via karaktereigenschappen 301
6.2.2 Beïnvloeding via leiderschapsstijlen 304
6.2.2.1 Taakgericht leiding geven 306
6.2.2.2 Werknemersgericht leiding geven 307
6.2.2.3 Mengvormen van taak- en werknemersgericht leiding geven 309
6.2.2.4 Transformationeel, coachend, charismatisch of visionair leiding geven 310
6.2.2.5 Teamgericht leiding geven 313
6.2.2.6 Values-based en servant leiding geven 314
6.2.3 De beïnvloeding in functie van de situatie/context 314
6.2.3.1 Motivatie en capaciteiten 316
6.2.3.2 Werkomgeving en persoonlijkheid 318
6.2.3.3 Maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden 319
6.2.3.4 Bijzondere, tijdelijke omstandigheden (o.a.
crisissituaties) 321
Samenvatting 321
Hoofdstuk 7 Controleren 327
Leerdoelen 329
7.1 Een algemene definitie... wat is/impliceert ‘controleren’? 329
7.2 Controleactiviteiten, hun kenmerken en de daarbij horende
methoden en technieken 331
7.2.1 De controle via prestatiemeetsystemen 331
7.2.1.1 Indicatoren en normen 332
Omschrijving van concepten en kernconcepten 333
Identificatie en keuze van soorten indicatoren 334
Beoordeling van de kwaliteit van de indicatoren 339
Formulering van normen 342
7.2.1.2 Informatiesystemen opzetten 343
7.2.2 De controle via processturing 344
7.2.2.1 Feedforward- en (tussentijdse) feedbackmethoden 346
7.2.2.2 Beloningen 348
7.2.2.3 Budgetstromen 350
7.2.2.4 Coördinatiemechanismen 350
7.2.2.5 Gedragscodes 352
7.2.2.6 Weerstandreducerende methoden 353
7.2.2.7 Conflicthanteringsmethoden 357
7.2.2.8 Leergerichte methoden 360
7.3 Soorten van controlesystemen 361
Samenvatting 363
Deel III Managementdomeinen en -vakgebieden 367
Hoofdstuk 8 Generalistische managementdomeinen 369
Leerdoelen 371
8.1 Strategisch management... een algemene definitie 371
8.1.1 De strategische activiteiten 377
8.1.1.1 Het klassiek rationele stappenplan 378
8.1.1.2 Het gedragsmatig incrementeel wordingsproces 381
8.1.1.3 Het stakeholdersactieveld 382
8.1.2 De strategische methoden en technieken 382
8.1.2.1 De klassiek rationele instrumentenkoffer 382
8.1.2.2 De gedragsmatig incrementele principes en richtlijnen 385
8.1.2.3 De stakeholdersspelregels 387
8.1.3 Relevante basisvakgebieden 389
8.2 Cultuurmanagement... een algemene definitie 390
8.2.1 De cultuurbeïnvloedende activiteiten 394
8.2.2 De cultuurbeïnvloedende methoden en technieken 395
8.2.2.1 De cultuurdiagnose 395
8.2.2.2 De culturele-kloofanalyse 399
8.2.2.3 De cultuurverandering 399
8.2.3 Relevante basisvakgebieden 401
Samenvatting 402
Hoofdstuk 9 Specialistische managementdomeinen 405
Leerdoelen 407
9.1 Onderzoek- en ontwikkelingsmanagement (O&O of R&D) 408
9.1.1 De O&O-managementactiviteiten 408
9.1.2 De O&O-managementmethoden en -technieken 411
9.1.2.1 Identificeren van functionele wensen en doorvertalen in technische vereisten 411
9.1.2.2 Van idee tot concreet ontwerp 412
9.1.2.3 Organiseren van de O&O-taken 415
9.1.2.4 Opvolgen en bijsturen van het O&O-beleid 415
9.1.3 Relevante basisvakgebieden 415
9.2 Aankoopmanagement 415
9.2.1 De aankoopmanagementactiviteiten 416
9.2.2 De aankoopmanagementmethoden en -technieken 416
9.2.2.1 ‘Make or buy’ beslissingen en algemene leveranciersprincipes vastleggen 416
9.2.2.2 Leveranciers zoeken, evalueren en selecteren 418
9.2.2.3 De aankooptaken organiseren 419
9.2.2.4 Het leveranciersbeleid opvolgen en bijsturen 419
9.2.3 Relevante basisvakgebieden 419
9.3 Productie- of dienstenmanagement 420
9.3.1 Productie- en dienstenmanagementactiviteiten 420
9.3.2 Productie- en dienstenmanagementmethoden en -technieken 421
9.3.2.1 Algemene productie- of dienstverleningsprincipes bepalen en vastleggen 421
9.3.2.2 De taken en/of de productieafdeling organiseren 422
9.3.2.3 De productie opvolgen en bijsturen 422
9.3.3 Relevante basisvakgebieden 422
9.4 Marketingmanagement 423
9.4.1 Marketingmanagementactiviteiten 423
9.4.2 Marketingmanagementmethoden en -technieken 424
9.4.2.1 Marktonderzoek realiseren 424
9.4.2.2 Beslissen over hoe de klant de producten of diensten kan aankopen en aanschaffen 425
9.4.2.3 De taken en/of de marketingafdeling organiseren 427
9.4.2.4 Het marketingbeleid opvolgen en bijsturen 427
9.4.3 Relevante basisvakgebieden 428
9.5 Human resource management (hrm) 428
9.5.1 Hrm-activiteiten 429
9.5.2 Hrm-methoden en -technieken 430
9.5.2.1 Functiebeschrijvingen en -profielen opstellen 431
9.5.2.2 Toekomstige personeelsbehoeften inventariseren 432
9.5.2.3 Medewerkers of kandidaten aantrekken (i.e. de werving of rekrutering) 433
9.5.2.4 Geschikte kandidaten selecteren (i.e. de selectie) 435
9.5.2.5 Personeel opleiden en trainen (i.e. het opleidingsbeleid) 436
9.5.2.6 Geleverde prestaties door het personeel beoordelen en belonen 437
9.5.3 Relevante basisvakgebieden 438
9.6 Informatie- en communicatiemanagement 439
9.6.1 Informatie- en communicatiemanagementactiviteiten 439
9.6.2 Informatie- en communicatiemanagementmethoden en -technieken 440
9.6.2.1 Functionele informatienoden identificeren 441
9.6.2.2 Informatiesystemen ontwerpen, operationaliseren en beveiligen 441
9.6.2.3 Betrokken mensen of partijen identificeren en typeren (inclusief doelgroep) 442
9.6.2.4 Boodschappen opstellen en uitwerken 442
9.6.2.5 Communicatiekanalen kiezen 443
9.6.3 Relevante basisvakgebieden 443
9.7 Financieel management 444
9.7.1 Financieel-managementactiviteiten 444
9.7.2 Financieel-managementmethoden en -technieken 445
9.7.2.1 Financiële middelen inbrengen 445
9.7.2.2 Financiële gezondheid van de organisatie 446
9.7.2.3 Prognoses en schattingen van toekomstige geldstromen 446
9.7.3 Relevante basisvakgebieden 447
Samenvatting 447
