Vindt u het eigenlijk niet vreemd dat nog zo veel mensen manager willen worden?
Nee, en eigenlijk schuilt daar direct een deel van het probleem van het vakgebied management in. Allereerst betekent manager zijn een stukje status en vaak simpel weg een hoger salaris. Veel mensen zullen daarom geen ‘nee’ tegen een managementfunctie zeggen. De grote vraag is echter of dat de juiste beweegredenen zijn om manager te worden. Veel mensen die opzoek zijn naar macht, status en geld, willen eigenlijk helemaal geen manager worden maar liever ondernemer of professional. Daarnaast denken veel mensen regelmatig dat ze het beter zouden doen dan hun manager. Hoe hij met die zieke collega omgaat, dat kan echt niet; dat zou jij heel anders – lees: beter – aanpakken. Ik denk dat veel mensen vanuit die constateringen oprecht denken dat managen wel even te doen is. Maar als je afstand van het vakgebied neemt en probeert te begrijpen wat er speelt, dan zie je dat een klein beetje meer, minder of andere informatie richting manager een heel andere reactie zou opleveren. Management bestaat uit het continu vinden van de ideale afweging tussen tal van dilemma’s. Voeg je een dilemma toe of haal je er een weg, dan krijg je een heel ander antwoord. Als die manager had geweten dat die zieke collega net haar moeder had verloren, had hij misschien een dag langer gewacht met dat telefoontje om te vragen wanneer ze weer komt werken. Tot slot lijkt de baan van manager vaak wel erg gemakkelijk. Het is lang niet altijd duidelijk wat de hij precies doet, waarom hij dingen doet en vooral wat de toegevoegde waarde voor de organisatie daarvan is. Het verbaast me dus niets dat het idee van een gemakkelijke baan, die status en geld oplevert en die mensen echt denken beter te kunnen dan hun eigen manager aantrekkelijk is. Dit beeld van het vakgebied is helaas niet juist.
U noemt management ‘de essentie van de organisatie’. Wat moet ik me daarbij voorstellen?
De dikke van Dale definieert ‘essentie’ als het ‘wezen’ of ‘de kern van de zaak’. Natuurlijk heeft een organisatie een visie, missie en strategie, die samen iets zegt over wat die specifieke organisatie probeert te bereiken. Maar dat bedoel ik niet. Overal waar sprake is van een organisatie, probeert een groep mensen die visie, missie of dat doel zo goed en effectief mogelijk te bereiken. De enige manier waarop die mensen dat kunnen bewerkstelligen, is door hun handelen goed op elkaar af te stemmen. Impliciet of expliciet gebeurt dit door het managen van de activiteiten. Ik ben ervan overtuigd dat management overal en altijd nodig is om het doel van een organisatie zo slim, goed, goedkoop en simpel mogelijk te behalen. Dit wil niet altijd zeggen dat er specifieke managers moeten zijn, maar de functie management bestaat wel altijd. Als je niet iets wilt bereiken, dan heb je daarvoor ook geen organisatie nodig. Als je wel wat wilt bereiken, dan zit in die organisatie altijd de ‘hoe dan’ vraag opgesloten en die vraag lost management voor een organisatie op.
Waarom is dat in nog zo weinig bedrijven en organisaties doorgedrongen?
Ik ben er dus van overtuigd dat management altijd in elke organisatie aanwezig is; je kan het er niet uithalen. Wat nog niet tot veel organisaties is doorgedrongen, is een antwoord op de vraag hoe management zo kan worden georganiseerd dat de organisatie het snelst en het best zijn doelstellingen behaalt. Dat komt volgens mij omdat er onvoldoende tijd genomen wordt om na te denken over wat daadwerkelijk van managers verwacht wordt. Deels komt dit doordat de grote hoeveelheid theorieën, ideeën en gedachten over management het ontzettend moeilijk maakt om te overzien wat nu waarvoor van belang is en wat de onderlinge samenhang is tussen dat alles. Het is voor wetenschappers, consultants en voor de managers zelf vaak veel gemakkelijker om maar wat nieuws te bedenken. Neem je die tijd wel, dan zul je zien dat je als organisatie heel gerichte keuzes kunt maken in wat je van managers wilt. Je kunt tal van dilemma’s elimineren, waardoor het veel gemakkelijker wordt om je organisatie de juiste kant op te sturen. Als je bijvoorbeeld alleen ervaren medewerkers aanneemt, hoef je je niet meer druk te maken over het opleiden van mensen. Als je innovatieprocessen en misschien zelfs productontwikkeling volledig buiten de deur kunt houden, hoef je dit niet meer binnen je organisatie te organiseren. De keuzes die organisatie hierin maken, zullen echt per organisatie anders zijn. Iedere context is immers anders. Exact kopiëren wat een concurrent doet werkt nooit.
Managementtheorieën en -modellen hebben volgens u slechts een beperkte waarde, maar voor het model van de concurrerende waarden van Quinn en de Roos van Leary geldt dat blijkbaar niet.
Nee, dit bedoel ik zeker niet. Ik denk dat alle managementtheorieën en -modellen een beperkte waarde hebben. Dus ook de Roos van Leary en de concurrerende waarden van Quinn. Ik gebruik die twee modellen in mijn boek om aan te geven dat het ook in managementtheorieën en -modellen gaat om een afweging tussen elkaar uitsluitende uitersten. Bij alle managementtheorieën en -modellen zijn twee zaken van groot belang. Allereerst het besef dat ze een versimpeling van de waarheid zijn. Ik verwijs in dit verband altijd naar Einstein, die zei: maak de dingen zo simpel mogelijk, maar niet simpeler. In ons vakgebied maken we de dingen te vaak te simpel, waardoor ze waarde verliezen. Maar ook de modellen die een ‘goede versimpeling’ zijn, beschrijven maar een klein deel van het totale vakgebied. Het is cruciaal, goed te begrijpen welk deel van het vakgebied dit is en op welke manier jou dit gaat helpen als manager of voor jouw organisatie. Er is geen enkel managementmodel waarop je de gehele strategie van je organisatie kunt laten leunen. Je hebt er altijd meer nodig en dan zul je waarschijnlijk nog gaten moeten opvullen. Daarnaast is het van groot belang je te realiseren dat management balanceerkunst vergt: je moet een optimum kunnen vinden in de dilemma’s waarmee je als manager dagelijks te maken krijgt. Teveel bureaucratie is niet goed, te weinig evenmin. Modes en hypes in management zullen zich altijd richten op die kant van het dilemma die onderbelicht is. Nieuwe managementtheorieën en –modellen zijn vaak een antithese op hetgeen er nu gedaan wordt. Op die manier moeten organisaties ze ook gebruiken. Bijsturen om het optimum te behouden en niet direct doorslaan naar de andere kant van het dilemma. Als je het zo bekijkt, hebben alle ideeën over management in principe een toegevoegde waarde.
U pleit ervoor als manager alleen die taken voor je rekening te nemen die bij je kwaliteiten passen. Betekent dat het einde van integraal management?
Het ligt eraan wat je onder integraal management verstaat. Een manager die alle min of meer traditionele taken van een manager uitvoert zoals communiceren, besluiten, coördineren en motiveren of een manager die in iedere context optimaal kan functioneren; de Meestermanager dus zoals Quinn die beschrijft? In beide gevallen zeg ik: zeker niet! Alleen moeten we wel realistisch zijn, zeker in het geval van de Meestermanagers. Dat zijn managers die de context kunnen overstijgen en in ieder team een goede en passende manager zijn. Zulke managers zijn zeldzaam. De vraag is echter of je van iedere manager een Meestermanager kunt maken. Ook voor de ‘traditionele’ integrale manager zie ik zeker nog voldoende zinvolle toepassingen. Het past met name bij het idee van scientific management: organisaties die een heel specifiek product produceren waarbij medewerkers zich volledig op een enkele taak moeten richten zeer geschikt. Je kunt je dan wel afvragen of dit soort organisaties, waar hoge volumes eentonig werk verricht moeten worden, er goed aan doen om medewerkers in vaste dienst te nemen. Alle managementdilemma’s rondom motivatie, tevredenheid en ziekteverzuim zullen dan vele malen complexer zijn dan wanneer alleen gebruik gemaakt wordt van uitzendkrachten. Dus ook als een organisatie voor integraal management kiest, is het zinvol om goed na te denken over wat zij van management wil en op welke wijze management eenvoudiger gemaakt kan worden.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.