Wat zijn de huidige trends in belonen?
Feedback geven is populair. Daarbij gebruikt men steeds meer bronnen. Was het vroeger alleen de baas die zei wat hij van je vond, nu worden ook collega’s en soms zelfs klanten erbij betrokken. Dat past in de maatschappelijke trend om elkaar vaker feedback te geven. Hetzelfde geldt voor bedrijven, denk aan al die reviews die men geeft aan restaurants, Uber en noem verder maar op. Bedrijven als Microsoft, Deloitte en Rabobank geven hun medewerkers doorlopend feedback. Een andere trend, die aansluit op het geven van meer feedback, is dat de beoordeling van werknemers kantelt van performance management naar talent management. Het kwantitatief beoordelen van mensen op bijvoorbeeld een vijfpuntsschaal is op zijn retour, het gesprek tussen manager en medewerkers is steeds meer gericht op een kwalitatieve benadering. Dus niet hoe jij als werknemer vorig jaar hebt gepresteerd, maar meer over de wijze waarop je beter kunt worden in wat je al doet. Een derde trend is dat organisaties belonen en beoordelen steeds meer van elkaar loskoppelen. Logisch, beoordeling door een leidinggevende is vaak tamelijk subjectief. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer twintig procent van de beoordeling van medewerkers werkelijk is terug te voeren op hun prestatie.
U schrijft dat nog steeds veel organisaties de impact van hun beloningsbeleid overschatten.
Ze denken dat het ze lukt om met meer geld prestaties van werknemers te verbeteren, ze meer te motiveren, en makkelijk nieuwe medewerkers aan te trekken c.q. vast te houden. Maar zo werkt het echt niet meer. Het is een misvatting dat je als lijn- of HR-manager door meer geld te geven, mensen beter laat presteren; dat geldt hooguit bij medewerkers die totaal niet gemotiveerd zijn. En het is ook niet zo dat je daarmee automatisch makkelijker mensen aantrekt.
Geld is geen tovermiddel?
Nee, hooguit een soort van hygiënefactor, die je gewoon goed geregeld moet hebben: medewerkers vergelijken hun salaris immers met collega’s en vakgenoten. Zitten ze daar ver onder, of verdienen ze minder dan verwacht, dan kan ‘beloningsfrustratie’ ontstaan. Maar zelfs dan is niet het salaris, maar de baas voor de meeste werknemers een reden voor vertrek. Je kunt als bedrijf dus maar beter investeren in beter management dan in een hogere beloning. Overigens is een hoger salaris nog wel erg relevant voor jongere werknemers en starters in steden waar de woonlasten de pan uit zijn gerezen. Die zitten bovendien vaak met een hoge studieschuld.
Als geld medewerkers niet of nauwelijks meer motiveert, wat dan wel?
Hier wordt al meer dan veertig jaar onderzoek naar gedaan. Er komen daarbij telkens drie stimuli bovendrijven. Ten eerste het verbeteren van iemands vaardigheden. Als iemand, bijvoorbeeld een coach of een ervaren collega, jou daarbij helpt en zich bekommert om jouw prestatie, dan motiveert dat. Wat ook motiveert, is autonomie; we weten dat de gemiddelde zzp’er het geen punt vindt om in het weekend te werken, want dat heeft hij zelf besloten. Maar zodra een baas hem dat dwingend zou vragen, geeft dat stress. Verbondenheid met anderen is een derde factor die de motivatie van werknemers kan stimuleren. Als adviseur ben ik zelf ook zzp’er, en ik vind het soms jammer dat ik die verbondenheid met collega’s niet heb. Je loopt als zzp’er bovendien de continue feedback mis, die je in loondienst wel kan hebben. Met opdrachtgevers heb je toch een heel andere relatie.
U werkte jaren voor ABN Amro, waar u destijds opviel door als enige HR-medewerker tégen bonussen te pleiten. Waarom bent u geen voorstander van variabel belonen?
Ik weet uit ervaring hoe funest een hoge individuele variabele beloning kan uitpakken. Werknemers gaan dan eerder voor maximaal korte termijn resultaat, waarbij ze klanten zoveel mogelijk producten of diensten verkopen, of die dat nou nodig hebben of niet. Bij verreweg de meeste professionals werkt meer geld niet om ze beter te motiveren, blijkt uit meerdere onderzoeken. Vergeet niet dat de meeste van hen al gemotiveerd zíjn. Je moet als werkgever dus focussen op de intrinsieke motivatie van werknemers om hun prestaties te verbeteren. Met een bonus stimuleer je alleen maar verkeerde menselijke karaktertrekken: hebzucht en de wil om te winnen. Wat betreft de banken, het strooien met excessieve bonussen is inmiddels aardig verleden tijd. Zo hebben de Nederlandse banken in 2017 afgesproken om de bonus terug te schroeven tot maximaal twintig procent van het vaste jaarsalaris. Aanvankelijk was het zelfreinigend vermogen bij de banken heel laag. Maar daar is wel het een en ander veranderd, zo heeft Rabo zijn hele beloningscyclus omgegooid. Over het beloningsbeleid van de Nederlandse grootbanken kan ik niets lelijks meer zeggen.
Bovendien, schrijft u, zijn teamgenoten niet blij als een ander uit hun team wel een bonus krijgt, en zij niet?
Precies, een geste voor een werknemer die bovengemiddeld heeft gepresteerd of iets uitzonderlijks heeft gedaan, kan de teamprestatie flink in de weg staan. Sowieso moet je je afvragen, als je een team of een individuele werknemer iets wilt toeschuiven, of dat eigenlijk wel een financieel karakter moet hebben. Een mooi gebaar, of een goed verhaal dat je waardeert dat iemand iets goeds heeft gedaan voor de organisatie, heeft vaak meer waarde dan geld. Ik ben wel voor hooguit een beperkte variabele beloning, bijvoorbeeld een maandsalaris, op basis van een combinatie van bedrijfsresultaat en teamresultaat. Iedereen dezelfde winstdeling, dat werkt veel beter en motiverender dan een individuele bonus.
