Ga je voor verbeteren óf vernieuwen? Het lijkt misschien geen dilemma, want het antwoord is dat je altijd aan allebei zou moeten werken, maar toch is dat niet wat ik in de dagelijkse praktijk tegenkom. In de meeste organisaties wordt alleen aan verbeteren gewerkt en zitten in het managementteam verbeteraars en geen vernieuwers. Potentieel desastreus voor veel organisaties.
Nu vs Toekomst
Feit is dat iedere keuze ten aanzien van de toekomst hoogstens een gok is. Markten zijn niet meer voorspelbaar zoals het was in de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw. Strategische planning voor drie jaar is niet meer mogelijk. Technologische ontwikkelingen gaan te snel en de machtsbasis in de wereld is te onzeker. Veel hoger management en consultants zijn de afgelopen tientallen echter getraind in technieken die bedrijven nodig hadden en hebben in redelijk voorspelbare tijden. Plannen, controleren en organiseren zijn de kerncompetenties geworden van hoger management. En dit zijn nu juist niet de benodigde competenties voor vernieuwing.
Verbeteren vs Vernieuwen
Een voetballer moet kunnen voetballen en een basketballer basketballen. Het wordt een raar spektakel als je deze twee in dezelfde wedstrijd laat spelen. En al helemaal als je de regels van voetbal toepast op basketbal, dan is elke treffer ongeldig door hands. Je moet voorkomen dat intern strijd gevoerd wordt om de schaarse middelen. Verbetering wint dan namelijk altijd, want korte termijn gaat helaas vaak boven lange termijn. Issue management zie ik bij veel organisaties, wat vernieuwing in de weg staat.
Hoe realiseer je vernieuwing en de daarbij behorende cultuur binnen de context van een bestaande organisatie is de vraag die ik me stelde. Vaak wordt gedacht (en beschreven in veel literatuur) dat het bestaande systeem omgegooid moet worden. Radicale innovatie lijkt wel een modewoord. Maar radicaal het bestaande systeem omgooien werkt niet. Een bestaande organisatie heeft namelijk nog geen ander verdienmodel dan het huidige. Ik vind dat het bij veel organisaties niet draait om veranderen van het bestaande model, maar om het organiseren van verbeteren en vernieuwen naast elkaar.
Executie vs Expeditie
Naast de Executie-organisatie ontstaat de Expeditie-organisatie met als kerntaak het zoeken van mogelijkheden en uiteindelijk het ontwikkelen van hopelijk succesvolle start-ups. Zoals een expeditie vroeger vertrok in de hoop nieuwe landen met rijkdommen te vinden, zo doet de Expeditie-organisatie dat figuurlijk gezien ook. De Executie-organisatie en Expeditie-organisatie zijn beide van levensbelang. De Executie-organisatie verdient op dit moment het geld en is de sponsor van de Expeditie-organisatie. Die heeft als taak te voorkomen dat het bedrijf overbodig wordt, en moet uiteindelijk corporate start-ups opleveren met toekomstig verdienvermogen.
Overzicht van de Executie- vs Expeditie-organisatie:
Executie organisatie
Chief Executive Officer
Resultaat: ROI (Return on Investment)
Doel: executie en optimalisatie
Taak: beslissingen nemen die anderen efficiënt uitvoeren
Competentie: controleren, organiseren, plannen
Beoordeling: Afstemming, optimalisatie en rendement
Expeditie organisatie
Chief Expedition Officer
Resultaat: ROL (Return on Learning) & corporate startups
Doel: zoeken en experimenteren
(Incubate & Accelerate)
Taak: faciliteren in zoektocht
Competentie: uitdagen, faciliteren
Beoordeling: Lef, variantie, lerend vermogen en start ups
Het boek Versus
Het verschil tussen beide organisaties is duidelijk. Vanuit alleen een Executie-organisatie kan geen vernieuwing worden bewerkstelligd. Maar hoe wordt zo’n Expeditie-organisatie ingericht? En welke methoden gebruik je hierbij? Hier wordt in Versus uitgebreid bij stil gestaan.
Versus is gebaseerd op de vele discussies die ik de afgelopen jaren voerde met zowel startups als multinationals. Van Nederland tot Silicon Valley. Over de struikelblokken die ervaren worden en de wegen die tot succes leidden bij vernieuwing. En op de schat aan praktijkervaring die is opgedaan tijdens projecten bij klanten van Six Fingers die de ruimte gaven om te experimenteren en open stonden voor nieuwe methoden.
Rob Adams is de oprichter van Six Fingers. Six Fingers verzamelt sterke businessconcepten en ideeën van over de hele wereld. Hij is de auteur van Versus en verschillende andere boeken.
Over Rob Adams
Rob Adams is columnist en schrijver van vijf boeken over vernieuwing. Zijn observaties zijn gebaseerd op het werken aan toekomstvraagstukken bij bedrijven en overheden. Daarnaast is hij een veelgevraagd internationaal spreker over de toekomst en vernieuwing. Hij is de oprichter van Six Fingers, een collectief van strategie- en innovatieontwikkelaars.
