Voor hen gaat het er om de klant beter, sneller of goedkoper te bedienen waarbij technologie een grote rol speelt. Maar tussen de verhalen door ook goede uitleg en verduidelijking van het containerbegrip ‘disruptie’.
We lezen over ijs dat niet dik maakt, over tickets die niet in handen komen van zwarthandelaren, over kaartmateriaal voor zelfrijdende auto’s en vele andere voorbeelden. Tevens wordt opgemerkt door een ondernemer dat het onderwijs een van de laatste sectoren is waar geen disruptie heeft plaats gevonden en dat dit hoog tijd wordt. Hoe kijken mensen tegen branches aan?
Een van de auteurs - Bas Haring - neemt een wat tegendraadse stelling in en relativeert het begrip juist. Hij breekt een lans voor het tegenovergestelde van disruptie, te weten ‘stilstand’. Dat roept natuurlijk vragen op. Haring legt uit dat een wereld die continu groeit en innoveert wellicht geen plek kan bieden voor nieuwe mensen. Stilstand is er wat hem betreft als we niet meer verder kunnen omdat er niets meer kan.
Het begrip disruptie wordt toegelicht aan de hand van de theorie van wetenschapper Clayton Christensen. Voor hem is disruptie ‘een proces waarbij een kleiner bedrijf met minder hulpbronnen in staat is om gevestigde ondernemingen met succes uit te dagen’. Het bedrijf Uber zou volgens Christensen niet disruptief zijn omdat het niets vernieuwends heeft gedaan. Als lezer beginnen we door te krijgen dat het toch allemaal wat subtieler ligt met die definitie van disruptie. Wanneer we het boek verder doorlezen, blijkt dat er op de definitie van Christensen ook nog wel het nodige valt af te dingen.
Disruptie is geen hallelujah-verhaal omdat niet alle disruptors succesvol zijn. Veel disruptoren kwamen op het verkeerde moment, zoals bijvoorbeeld Napster. Timing is daarom van groot belang met name in combinatie met een ondersteunende infrastructuur.
Een interessant hoofdstuk is die waar de vraag wordt gesteld - en beantwoord - hoe je de innovatie van de grond krijgt die een bedrijf tot een disruptor maakt? Drie beproefde methoden worden besproken om onzekerheid - want daar krijg je gegarandeerd mee te maken - weg te halen. De eerste is ‘design thinking’ een methode die de klant radicaal centraal stelt. Je vraagt je af wat het probleem is voor de klant en denkt niet vanuit je eigen product. De tweede methode zal, zo schat ik in, wat bekender zijn, en luistert naar de naam Business Model Canvas. Hier wordt nagedacht over vragen als: Wie moeten de klanten zijn? En: Hoe moet de markt eruit zien? En wordt er een prototype op het canvas opgesteld. De derde methode ‘De lean start up’ zal het meest bekend zijn. Kenmerkend voor deze methode zijn de kleine stapjes die gezet worden om het hoofddoel te realiseren.
Het boek geeft een blik op de toekomst en fantaseert hardop wat er mogelijk op ons af kan komen. We lezen dat we over tien jaar misschien wel cartridges kopen voor onze voedselprinter.
Het boek eindigt passend met een klein stukje biografie van Jeff Bezos. Dat vond ik interessant te lezen. Het is hem niet allemaal komen aanwaaien, zoveel wordt duidelijk. De CEO van Amazon, inmiddels de rijkste man op aarde, geeft de lezer vier wetten mee: 1. Doe niets zonder te rekenen. Bezos kende zijn SLA’s zeer precies en stuurde daar duidelijk op. 2. Werk niet vanuit morgen maar vanuit overmorgen. Bezos ‘hangt’ niet alleen een website in de lucht maar eist van zijn mensen dat die super betrouwbaar is, slechte technologie leidt volgens hem tot een slechte reputatie. We lezen dat Bezos in de eerste twintig jaar van zijn bestaan vaker verlies maakt dan winst. Hier is dus sprake van ‘walk the talk’: hij hing zijn eigen langetermijnstrategie duidelijk aan. 3. Blijf uitdager. Op dit punt krijgen we te lezen over de lancering van de e-reader van Amazon: de Kindle. Voor Bezos is het van belang om disruptieve concurrenten vòòr te blijven. Tot slot 4. Prikkel je mensen. Natuurlijk zet Bezos een groot stempel op de bedrijfscultuur en ja, zijn woede-uitbarstingen hebben iets weg van Steve Jobs. Maar een prikkelend personeelsbeleid betekent voor hem dat nieuwe medewerkers beter gekwalificeerd moeten zijn dan de zittende werknemers. En medewerkers die ‘nee’ tegen een voorstel zeggen, moeten de anderen zien te overtuigen van hun ongelijk. Lukt dat niet dan gaat het voorstel door.
Disrupt is origineel vormgegeven, leest prettig en heeft een boeiende inhoud.
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van de boeken Meegaan of dwarsliggen, Werkvormen voor managers en Leidinggeven kun je zelf. Samen met meerdere auteurs schreef hij onder red. van Rob van Es het boek Praktijkboek Veranderdiagnose en samen met Peter van den Boomschreef hij Theatervoorstellingen in organisaties. Naast zijn schrijfactiviteiten is hij spreker en organiseert hij trainingen en seminars over actuele managementthema's.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
