Waarom moeten de bazen weg?
De meeste organisaties zijn nog ingericht zoals we dat honderd jaar geleden deden: met veel managementlagen. En met bazen die het volledig voor het zeggen hebben. Dat zorgt voor veel verspilling van tijd, geld en energie. Veel organisaties hebben hun roots nog steeds in het klassieke Taylorisme. Dat past niet meer in deze tijd, alleen al omdat werknemers nu veel beter zijn opgeleid. Ze willen geen baas meer, ze willen verantwoordelijkheid en zelf hun beslissingen nemen en doorvoeren. Logisch.
Wat Ricardo Semler deed met Semco, deed u met Oticon, een Deens bedrijf dat gehoorapparaten maakt. Wat was uw aanpak?
Toen ik aantrad, was Oticon bijna failliet. Ik redde het bedrijf begin jaren negentig, dat bezorgde me veel krediet en de vrijheid om Oticon in tien jaar volledig te transformeren. Het bedrijf was tot dan traditioneel georganiseerd. Dus volgens een duidelijke hiërarchie, met aparte afdelingen die ieder hun eigen kwantitatieve doelen moesten halen. Ik schafte alle titels af en hief de meeste afdelingen op. De werknemers mochten zelf hun werkuren bepalen, ze hadden geen vaste functie meer maar een of meerdere rollen. Het werk organiseerden we rond projecten, vrijwel alle bedrijfsinformatie was voor iedereen toegankelijk. We slaagden erin een nieuw type gehoorsysteem te ontwerpen, op basis van digitale technologie. Daar wonnen we veel marktaandeel mee: in 1991 boekte Oticon een winst van twee miljoen Deense Kroon, vier jaar later was dat gestegen naar 136 miljoen DK.
Waarom wilt u het roer binnen organisaties zo radicaal omgooien?
Omdat het begrip ‘werk’ de komende decennia volledig op de schop gaat. Het arbeidsbestand wordt veel diverser, de aarde wordt vooral een planeet voor de middenklasse. Die is onderling met elkaar verbonden via digitale sociale media en dat zal iedere bedrijfstak op zijn kop zetten. Jonge mensen zullen in hun eerste baan een totaal andere opvatting van werk, managers en ondernemingen koesteren dan wij hadden aan het begin van onze carrière. Het zal de managers-van-nu niet lukken die nieuwe werknemers dingen te laten doen die ze niet begrijpen of zinloos vinden.
Maar wat doen we in een unbossed organisatie met al die overtollige managers?
Zij krijgen een nieuwe taak: creëer vertrouwen en bevorder autonomie. Dan zie je dat werknemers alleen verantwoordelijk hoeven te zijn voor hun eigen gedrag, en ondertussen toch samen werken aan het gemeenschappelijk doel van de organisatie. Bij unbossen gaat het niet om het verdwijnen van leiderschap, maar om een ander type leiderschap waarbij de leider veel intensiever interacteert met zijn medewerkers. Bij Oticon wist ik daardoor enorm goed wat er op de werkvloeren speelde. Ik communiceerde direct met honderden mensen, er zaten geen managementlagen tussen, geen filters tussen alle goede ideeën van de werkvloer en mij. Hoe de medewerkers daarop reageerden? Eerst angstig. Maar geleidelijk raakten ze eraan gewend. En zagen ze de meerwaarde ervan in.
U bent tegenstander van het formuleren van een bepaald winstniveau als organisatiedoelstelling. Waarom?
Winst is hooguit een afgeleide doelstelling. Meer dan ooit behoort de toekomst aan ondernemingen die een duidelijk doel vaststellen en daarvan hun core business maken. Ik denk dat je het risico loopt om in een neerwaartse spiraal terecht te komen als je alleen maar zaken doet om geld te verdienen. De afgelopen tien jaar gaf een enorme toename te zien van organisaties die zichzelf als bewegingen definiëren en succes behalen door een verschil te maken. Denk maar aan Wikipedia. Bovendien doen organisaties het, ook in financieel opzicht, veel beter als ze worden aangedreven door passie in plaats van hebzucht.
In een unbossed organisatie hebben medewerkers geen functies meer, maar vervullen ze meerdere rollen. Waarom?
Dat geeft de organisatie een enorme flexibiliteit. Voor iedere rol moet je meerdere mensen klaar hebben staan, die die rol goed kunnen vervullen. En voor de betreffende mensen is het geweldig, omdat ze een veel bredere oriëntatie krijgen op het bedrijf. Zeker voor specialisten is dat van belang. Finance, productie, marketing, HR, laat medewerkers daartussen rouleren. Laat bijvoorbeeld de finance manager ook marketing doen, en klanten te woord staan in het call center. Dan leert hij dat er meer is dan harde getallen. Al ben je nog zo’n number-cruncher, als je het verkoopvak aan den lijve hebt ondervonden, word je vanzelf een betere finance manager, is mijn overtuiging. Simpelweg omdat je de business veel beter begrijpt. Bovendien integreer je de finance-functie op deze manier veel hechter in de organisatie, zodat er over en weer een veel beter begrip ontstaat. Het is mijn ervaring dat vrijwel iedereen het werk door die rolwisselingen veel leuker gaat vinden.
Wat zijn de belangrijkste belemmeringen voor organisaties die willen unbossen?
Begin eerst maar ‘ns bij de CEO. Die denkt waarschijnlijk direct aan het behoud van zijn eigen rol, zijn macht en zijn salaris. Die moet je dus geruststellen. Daarnaast zit je met het probleem van de middenmanagers. Die kunnen immers grotendeels overbodig worden. Zij fungeren als filters tussen top en werkvloer, en voegen alleen maar negatieve waarde toe. Voor hen moet je een nieuwe rol vinden; vaak kunnen ze terug naar het specialisme waar ze vandaan komen. Je kunt ze ook projectmanager maken, of mentor, als ze goed zijn in people management.
