Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
24 oktober 2016 | Renze Klamer

Toen ik Kus de visie wakker in handen kreeg was mijn eerste reactie: alweer een boek over het nut en de noodzaak van visies en visie ontwikkelingen. Wat een gedoe. Alweer een boek dat mij vertelt hoe belangrijk het is om een visie te hebben…

Een reactie uit mijn omgeving: een visie en een missie dat is toch iets wat je op een middag bedenkt en waarbij je in twee mooie zinnen die niet teveel op elkaar moeten lijken iets moois zegt. Om eerlijk te zijn was dat ook een beetje mijn gevoel.

Maar Geelhoed c.s. hebben een goed trackrecord. Hun vorige boek ‘Plezier en Prestatie’ staat nog steeds in mijn lijstje van beste boeken. En dus lees ik. Twee weekenden kostte het. Na het eerste weekend besteed te hebben aan het eerste deel waarin de theorie en de actuele duiding alle bovenstaande vooroordelen netjes omverhaalden, gaf het tweede weekend antwoord op de vraag hoe ik al die wijsheid nu eens in daden kon gaan omzetten. Maar de tijd er tussen had ik wel nodig. Het is een mooi boek, absoluut. Maar zeker niet simpel. Eenvoudig en heel leesbaar geschreven, maar je moet er wel bij nadenken. En ik adviseer iedereen die zich (wel eens, een beetje) met beleid of visie ontwikkeling heeft bemoeid om dit boek te lezen. Koop een exemplaar voor het hele MT en maak er een gezamenlijke studie van. Wedden dat je eindelijk een visie krijgt?

Tijdens dat proces kom je prachtige zaken tegen. Om het proces van visievorming op te delen en het antwoord te laten zijn op de volgende vier vragen: Waarom bestaan wij? Waarheen gaan wij? Waarin blinken wij uit? En waarvoor staan wij? De antwoorden zijn vier gebieden van de cirkel die samen de visie vormen: Het hogere doel, het gewaagde doel, de kernkwaliteiten en de kernwaarden van de organisatie.

Natuurlijk speelt de cultuur een rol. Een visie van een uiterst creatief en op de markt gericht bedrijf zal anders zijn dan de op interne processen gerichte audit organisatie. Ook daarover vergroten de schrijvers het bestaande inzicht. Door analyse en duiding van eerder bedachte modellen en ideeën uit recente publicaties wordt aangegeven welke plaats de organisatie in de maatschappij heeft en welke keuzes daarbij horen. Vooral de discussie over het Rijnlandse versus en Angelsaksische model is boeiend.

In het tweede deel van het boek wordt zeer nauwkeurig en enthousiasmerend aangegeven op welke manier een dergelijke visie zou kunnen worden ontwikkeld. Kernwoorden van de methode zijn de begrippen Ontwaken, ontsteken, oriënteren, ontdekken en ontvouwen. De uitwerking van het eerste kernwoord deed me denken aan iemand die in onze organisatie ooit eens refereerde aan de uitroep van Popeye: ‘I can’t stands it no more’. Popeye zag dan iets steeds verder misgaan (meestal door eigen domheid) waarna hij een blik spinazie achterover gooide en het probleem fysiek te lijf ging. Die kreet heeft lang nageklonken. Het was de verwoording van het moment dat het nieuwe inzicht doorbrak. Dit ‘en-nu-gaan-we-er-wat-aan-doen’-gegeven kan uitstekend functioneren als trigger om nu echt iets aan beleids- en visieontwikkeling te gaan doen. Het is zeker een goede drijfveer om een verandering te starten.

De volgende elementen in de ontwikkelmethode geven aan dat er heel zuiver over het proces is nagedacht. Eerst het vuur, dan de bemensing, we moeten goed voorbereid zijn, dan zetten we de eerste stappen en ten slotte activeren en verankeren we de visie. Alle kernwoorden krijgen een apart hoofdstuk. Om daarmee aan te geven dat ieder element belangrijk is. En dat alleen een goede balans een goed resultaat geeft. En hoe je de nieuwe visie dan test? Toets het aan de AMORE criteria; Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt. Verrassende woorden, zijn we eindelijk eens af van SMART.

Het boek blijft origineel, sprankelend en nuchter. Helder en goed geschreven heeft het alles in zich een echt standaardwerk te worden. In ieder geval voor alle visiedenkers en ontwikkelaars.

Een paar weken geleden vroeg een goede vriend mij of ik hen kon helpen om een visie voor hun organisatie te ontwikkelen. Ik had mijn twijfels. Hij is een goede vriend, dus ik zou hem zeker gaan helpen. Maar ik had geen idee hoe ik dat het beste kon aanpakken. Nu ervaar ik dit boek echt als een geschenk. De methode is er en ik kan bovendien uitleggen wat de redenen zijn. De leuke lay-out, de heldere kaders, de goede symbolen en figuren en de ‘kus’ op iedere pagina hebben daarbij zeker geholpen.

Kunnen we samen eindelijk een visie gaan wakker kussen.

Waarom bestaan wij
5 mei 2008 | Ben Kuiken

Het boek Kus de visie wakker begint met het voorbeeld van de Amerikaanse koffieketen Starbucks. Dat lijkt, achteraf gezien natuurlijk, niet het meest gelukkig gekozen voorbeeld: enige maanden na het verschijnen van het boek van het driemanschap Samhoud, Geelhoed en Van der Loo kwam Starbucks in zwaar weer terecht.

Voor het eerst in zijn bestaan moest de koffieketen in de zomer van 2007 tegenvallende omzetcijfers melden en dat deed het aandeel onmiddellijk in een vrije val belanden. Niet echt een fijn voorbeeld van hoe je met een goede visie succesvol kunt zijn.

Aan de andere kant kun je de auteurs ook voorspellende gaven toedichten. Want weer enkele maanden later keert de drijvende kracht achter het succes van Starbucks, Howard Schultz, terug bij het bedrijf. Zijn analyse van de problemen: Starbucks heeft zijn waarden teveel verwaarloosd in de zucht naar groei en winst.

Kijk, daar kun je mee aankomen als auteurs van een boek over de kracht van visie voor organisaties. Want visie bestaat volgens de drie organisatieadviseurs uit vier componenten: kernwaarden, een hoger doel, een gewaagd doel en kernkwaliteiten. Of, om het wat filosofischer te zeggen: waarvoor staan wij, waarom bestaan wij, waarheen gaan wij en waarin blinken wij uit? En als je zo hard groeit als Starbucks en overal ter wereld nieuwe vestigingen opent, dan is het heel moeilijk om daar trouw aan te blijven. Er zit voor Schultz daarom niets anders op dan de groei af te remmen en terug te gaan naar de kern.

Van der Loo, Geelhoed en Samhoud hebben een waardevol en inspirerend werk afgeleverd dat terecht is genomineerd voor de prijs Managementboek van het jaar 2008. Zij hebben de waarde van een visie voor organisaties zowel in een breder perspectief weten te plaatsen van de groeiende onvrede van veel werknemers met moderne organisaties, als praktisch invulling eraan gegeven. Zij overtuigen met andere woorden zowel in hun argumentatie voor het belang van visie voor organisaties als dat zij die organisaties handreikingen bieden hoe zij zo’n visie zouden kunnen ontwikkelen.

Meer dan handreikingen zijn dat uiteraard niet, want visie is niet iets dat je uit boeken kunt leren. Daar zul je zelf hard voor moeten werken. De vele voorbeelden van visieontwikkeling bij tal van organisaties, van banken en verzekeraars tot zorginstellingen en kantoorinrichters, maken echter veel goed. Geen manager heeft nu nog een excuus voor een oninspirerende, visieloze organisatie waarin medewerkers als zombies hun taken uitvoeren.

6 augustus 2007 | John Daamen

Het hebben van een visie is 'in'. Vele organisaties blijken inmiddels een visie te hebben, maar hebt u ook de goede visie? Het boek 'Kus de visie wakker' van Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed en Salem Samhoud beschrijft het proces van de expeditie die uitgevoerd moet worden om tot een bruikbare visie te komen. Als u zover gekomen bent, dan beschikt u over een overkoepelend begrip voor zowel het toekomstbeeld als de basisfilosofie van uw organisatie. U bent dan echter wel 'even' onderweg geweest.

'Kus de visie wakker' gaat over het creëren van zingevende organisaties en spoort de lezer aan om zelf na te denken hoe hij of zij de eigen organisatie tot een zinvol 'Gesamtkunstwerk' kan transformeren. Het doel is dat organisaties energiek en effectief en daardoor succesvol worden. De visie vormt daarbij het kloppend hart.

Wat is nu een visie? Allereerst rekenen de auteurs af met de verwarring die er vaak bestaat over de begrippen missie en visie. In hun opvatting is er geen sprake van een aparte missie, maar vormt deze onderdeel van de visie, het 'hogere doel' van de organisatie. Volgens de auteurs dient een visie op bondige, heldere en systematische wijze weer te geven: waarvoor een organisatie staat ('kernwaarden'), waarom een organisatie bestaat ('hoger doel'), waar een organisatie heengaat ('gewaagd doel'), en ten slotte waarin een organisatie uitblinkt ('kernkwaliteiten').

Deze kenmerken dienen in onderlinge samenhang gezien te worden. Op wat ze precies inhouden, wordt in het boek uitgebreid ingegaan. Hierbij worden vele aanwijzingen gegeven om te voorkomen dat men tijdens de ontdekkingstocht in valkuilen terecht komt. Een aantal van deze aanwijzingen, zoals bijvoorbeeld het betrekken van medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium van het proces om een goede basis te leggen voor hun begrip en betrokkenheid, is niet nieuw en komt, voor wie de literatuur over veranderingsprocessen gelezen heeft, bekend voor.

Centraal in de benadering staat het aspect 'cultuur'. Wil een organisatie erin slagen een visie tot een succes te maken, dan zal zij ervoor dienen te zorgen dat deze tot in de haarvaten van de organisatie wordt gevoeld. Sterker nog: een visie welke niet tot cultuur is gestold, is krachteloos. De auteurs maken hierbij gebruik van een 'cultuurmodel' dat door Quinn en Cameron is ontwikkeld. In dit model komen vier cultuurtypen aan de orde: analytische cultuur, betrokkenheidscultuur, creatieve cultuur, en daadkrachtcultuur. Deze vier culturen kennen tegenstellingen, maar zijn ook complementair. Door ze met elkaar te verbinden, ontstaat een groot voordeel, namelijk evenwicht. Het is juist dit evenwicht dat mensen nodig hebben om zich in een organisatie met elkaar te verbinden en zich in te zetten voor een gezamenlijk doel.

Om een visie te ontwikkelen worden vijf fasen in de ontwikkelketen onderkend:
1. Ontwaken (herkennen van gevoelens van noodzaak en belangrijke dreiging).
2. Ontsteken (zorgen voor de juiste bemensing en bepalen wat gaan we doen).
3. Oriënteren (voorbereiden op de reis; waar komt men vandaan, waar staan we en waar gaan we naartoe).
4. Ontdekken (ontwikkelen echte en evenwichtige visie en vertaling ervan in een merk en strategie).
5. Ontvouwen (het ontwikkelen tot een vitale kracht binnen de organisatie).

Wat is nu het grote voordeel van het hebben van een visie? De auteurs zijn stellig: zonder visie geen toekomst. Een goede visie verbindt, inspireert, en werkt volgens onderzoek positief op omzet en winst. Een prettig vooruitzicht, maar degenen die veronderstellen dat de klus van het opstellen van een visie snel zal kunnen worden geklaard, komen bedrogen uit. De visie wordt niet 'even' wakker gekust. Het ontwikkelen van een visie betreft een intensieve en langdurige expeditie, welke twee tot drie jaar kan duren. Een lange 'kus' dus.

Hoe komt u er nu achter of u uiteindelijk over de goede visie beschikt? Van der Loo, Geelhoed en Samhoud hebben in het boek 'Kus de visie wakker' naast vele vragenlijsten, welke van belang zijn tijdens de expeditie, een aantal richtlijnen ontwikkeld. Eén van deze richtlijnen wordt gevormd door het acroniem 'AMORE' dat staat voor: ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant en echt, en evenwichtig en eenheid. Als uw visie aan deze criteria voldoet, dan is de kans groot dat u de juiste visie te pakken hebt. Wat u dan hebt? Wel, een voortdurende bron van inspiratie en zingeving binnen uw organisatie en die is alle transpiratie zeker waard. Bent u klaar als de visie er is? Helaas, aan een visie valt altijd wel wat te sleutelen en is nooit af en dient dus voortdurend opnieuw beoordeeld te worden.

Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed, Salem Samhoud
Kus de visie wakker

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden