Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
28 januari 2013 | Bart Aupers

Hoe kunnen medewerkers participeren in het proces van strategieontwikkeling? Hans Hubers schreef hierover het toepasbare boek 'Iedere medewerker strateeg'. De titel roept onvermijdelijk de vraag op: werkelijk íedere medewerker strateeg?

Al snel beantwoordt Hubers de hierboven genoemde vraag. 'Iedere medewerker strateeg' bevat namelijk een aantal voorwaarden voor succesvolle participatie van medewerkers in het proces van strategieontwikkeling. Zo wordt slechts een selectie van medewerkers betrokken bij het ontwikkelproces. Daarnaast is een belangrijke voorwaarde dat de strategische vragen die aan medewerkers worden gesteld voor hen begrijpelijk zijn en aansluiten bij hun werkzaamheden. Het is toch een hele geruststelling dat niet íedere medewerker zich bezighoudt met álle strategische vraagstukken binnen de organisaties.

Tijdens het lezen wordt 'Iedere medewerker strateeg' een interessante expeditie naar de mogelijkheden om kennisdragers binnen organisaties in te zetten in het strategieontwikkelingsproces. Het boek schept duidelijkheid over de inhoudelijke en procesmatige verantwoordelijkheden die diverse lagen in organisaties hebben. De praktische beschrijving maakt het voor de strategen binnen organisaties een handzame methode om direct mee aan de slag te gaan.

Stand van de wetenschap
Het boek is voornamelijk gebaseerd op praktijkervaring van een viertal organisaties waaronder Hubers' eigen ANWB, waar hij directeur strategie en innovatie is. Hubers benoemt in het begin van het boek het ontbreken van theoretische onderbouwing voor zijn betoog om medewerkers te betrekken bij het strategieontwikkelingsproces van organisaties. Deze onderbouwing ontbreekt omdat dit gedachtegoed in de academische wereld nog weinig lijkt te landen.

Deze waarschuwing voorkomt echter niet het lichte ongemak dat me tijdens het lezen dikwijls bekroop. Het ongemak zit in de snelle en stellige aannames die door Hubers schrijfstijl al snel tot algemeenheden verworden. Keurig voorzien van een praktijkvoorbeeld worden de aannames rap opgevoerd. Hoewel logisch en waarschijnlijk, voelt de stelligheid en veralgemenisering soms wel wat sterk aan.

Leiderschap
In haar voorwoord noemt Annemieke Roobeek, hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit, leiderschap als belangrijke factor van het welslagen van medewerkerparticipatie in het strategieontwikkelingsproces. Zelf heb ik Roobeek voor mijn masterthesis mogen interviewen over dienend leiderschap. De vergelijking tussen het gedachtegoed van medewerkerparticipatie in het strategieontwikkelingsproces en dienend leiderschap is op veel vlakken te trekken. Allereerst blijft de stand van de wetenschap voor beide theorieën achter op de praktijk.

Daarnaast geldt dat elke organisatie niet alleen zijn leider, maar ook het strategieontwikkelingsproces krijgt dat het verdient. Bepaalde organisatieculturen hebben een voorliefde voor narcistische en directieve leiders. Een voormalig lid van de directie van de ABN Amro vertelde me tijdens een interview dat je het fenomeen Rijkman niet moet zien als aanjager van een bedorven cultuur, maar zijn aanwezigheid aan de top slechts als een symptoom ervan. Op die manier kan ook een strategie-ontwikkelproces met medewerkerparticipatie slechts succesvol zijn als in de organisatie de juiste voorwaarden hiervoor aanwezig zijn. Hiermee is de invulling van het strategieproces dan ook een uitkomst van in de organisatie aanwezige factoren.

Oproep aan praktijk en wetenschap
Met 'Iedere medewerker strateeg' nodigt Hubert op prikkelende wijze praktijkbeoefenaars uit om zijn handleiding in te zetten bij het strategieontwikkelingsproces van de eigen organisatie. Daarnaast doet Hubers een impliciet appèl op academici tot het nader onderzoeken van medewerkerparticipatie in het strategieontwikkelingsproces. Zo kunnen de door Hubers genoemde voorwaarden voor medewerkerparticipatie in de toekomst ook meer academisch worden onderbouwd.

De adviseur
Voor de (jonge) adviseur biedt Hubers een nieuw perspectief op strategie. De auteur focust op het proces van strategieontwikkeling en niet op de expertrol zoals de klassieke strategieconsultant in de Angelsaksische traditie. De adviseur van Adviestalent ambieert dan ook uitdrukkelijk niet de rol van Excel-expert en kan juist in het proces van strategieontwikkeling toegevoegde waarde leveren. 'Iedere medewerker strateeg' is daarom een praktische handleiding, die uitdaagt tot nadere uitwerking van deze rol voor de (jonge) adviseur.


21 december 2012 | Nikki Willems

Stel je bent directeur van een grote organisatie, en je wilt een andere kant op. Logischerwijs bespreek je dat met de Raad van Bestuur, het topmanagement en huur je de beste adviseur in die je maar kunt vinden. Een paar dagen vergaderen, een paar dagen naar de hei en een dik rapport later staat je nieuwe strategie. Mooi, dat is ook weer gebeurd!

Hans Hubers laat in zijn boek 'Iedere medewerker strateeg' zien dat het ook anders kan. Hij beschrijft een andere vorm van strategievorming, één waarin medewerkers worden betrokken in het vormen van een (nieuwe) strategie. Het boek pleegt wetenschappelijke theorie op dit vlak te combineren met vier praktijkcasussen, waarbij het voorbeeld van zijn eigen organisatie, de ANWB, uitgebreid beschreven wordt.

Als je het mij vraagt een mooi thema. Ik herken het van de theorie van de deliberatieve democratie, die ervan uitgaat dat wanneer mensen betrokken worden bij beleidsproblematiek er meer draagvlak ontstaat en mensen meer begrip krijgen voor een situatie. Binnen een bedrijf zou dit ook moeten werken. Voor Hubers gaat hetzelfde op. Hij beschrijft dat wanneer medewerkers meedoen aan strategievorming, dit hun betrokkenheid vergroot, zorgt voor uitwisseling van kennis, en meer draagvlak creëert. Vaak levert dit een meer doordachte en sneller te implementeren strategie op. Daarnaast, zo schrijft hij, medewerkers willen ook meedoen.

Het boek beschrijft helder en handzaam hoe je als bedrijf een strategieproces met deelname van medewerkers kan organiseren. In verschillende hoofdstukken neemt Hubers je als lezer mee in de verschillende facetten van een dergelijk proces. Daarnaast beschrijft hij de verschillende rollen die er bestaan; zowel die van het topmanagement als middenmanagers en de medewerkers zelf. Ook benoemt hij de rol van procesbegeleiders, onmisbaar in een groot traject als deze. Wie dit boek leest krijgt daardoor een vrij duidelijk beeld van hoe je een strategieproces met medewerkers kunt opzetten.

Een wat minder belicht aspect is hoe je ervoor zorgt dat de inhoud daadwerkelijk tot stand komt, en hoe het proces ook echt gaat werken. Door de helder uiteen gezette stappen lijkt het goed op te zetten, terwijl een gedragen strategie voor alle lagen in een organisatie toch heel ingewikkeld is. Het is niet makkelijk om binnen een organisatie, en binnen de heersende opvattingen van veel topmanagers, medewerkers te betrekken bij strategievorming. Het is ook niet makkelijk om iets abstracts en ingewikkelds als een langetermijnstrategie met medewerkers te overzien.

Als lezer vroeg ik mij dan ook af hoe dit nu in de praktijk zou werken. In de voorbeelden uit de praktijkcasussen zie je ook terug dat de praktijk behoorlijk weerbarstig is, en dat het topmanagement toch altijd heel veel invloed houdt. Dit zorgt ervoor dat het mooie plaatje waarin 'iedere medewerker strateeg' is, een gevoel van utopie behoudt. Het boek benoemt dit ook door een aantal valkuilen aan te geven, maar had wat mij betreft wat uitvoeriger op dit dilemma in mogen gaan. Het blijft vrij abstract.

Al met al geeft dit boek zeer helder weer hoe je een strategieproces op kan zetten, en het is praktisch en vlot te lezen. Aan de andere kant mist het enigszins naar mijn smaak de diepgang die dit thema verdient. Desalniettemin is het een fijn en nuttig boek, wat smaakt naar meer strategievorming mét in plaats van vóór medewerkers.


12 december 2012 | Nico Jong

Eind jaren '80 schreef professor Annemieke Roobeek al regelmatig over 'strategie van onderop'. Tot een boek van haar hand over dit onderwerp kwam het echter niet. Maar op basis van de theorie ontwikkelde Hans Hubers, directeur Strategie en Innovatie, samen met medewerkers de strategie voor de ANWB. Geïnspireerd door theorie en praktijk schreef hij 'Iedere medewerker strateeg'.

Strategie ontwikkelen is een belangrijk leerproces voor alle betrokkenen in een organisatie. Een interactief opgezet strategieproces heeft als extra meerwaarde dat de complexiteit wordt begrepen. Men gaat dan op een netwerkende manier aan de slag, zowel onderling als met stakeholders. Dialoog speelt een centrale rol. Dit leidt tot nieuwe kennissnelwegen binnen en buiten de organisatie en bovendien stimuleert deze aanpak de onderlinge samenhang in de organisatie. Bijkomend voordeel is dat de strategie bij de medewerkers vanaf het allereerste moment bekend is en dat zij de strategie herkennen én erkennen. Voor managers echter, is het delen van kennis, netwerken en samen werken aan gemeenschappelijke doelen geen vanzelfsprekende manier van werken. Zij moeten het nog te vaak hebben van kortetermijnresultaten binnen een beperkt onderdeel van het bedrijf. Strategie van onderop heeft dan een andere manier van leidinggeven nodig: horizontaal leiderschap.

Hubers beschrijft strategieprocessen in het algemeen en toont welke factoren bepalen of strategieontwikkeling met medewerkers zinvol en succesvol kan zijn. Wie doen er mee aan zo'n strategieproces en wat betekent dat voor hun rol? Vervolgens gaat hij in op de versterkende factoren voor deze aanpak. Verwachtingsmanagement en het stellen van de juiste strategische vraag zijn invloedrijke succesfactoren voor het topmanagement. Dan komt de organisatie van een strategieontwikkelproces met medewerkers aan bod, inclusief praktische handvatten. Open communicatie tijdens het hele proces is belangrijk. Daarom behandelt Huber de fundamentele waarden die daarvoor nodig zijn. Natuurlijk zijn er ook valkuilen, kritische kanttekeningen en nadelen van dit type strategieontwikkelproces. De auteur combineert in zijn boek theorie en praktijk en komt zo tot een model voor succesvol werken met medewerkers bij strategieontwikkeling. Hij beschrijft wat er de komende tijd moet gebeuren op het gebied van leiderschap en hoe zijn werkgever, de ANWB, strategie met de medewerkers ontwikkelt. Het boek eindigt met werkvormen om in de praktijk toe te passen.

'Iedere medewerker strateeg' leest vlot en soepel. Alle invalshoeken komen aan bod en praktijkvoorbeelden ondersteunen zowel de theorie als de ervaringen van de auteur. Een mooi boek dat behulpzaam kan zijn om de horizontalisering die in de omgeving al volop in gang is ook binnen organisaties gestalte te geven.


23 november 2012 | Arie Buvens

In de meeste organisaties wordt de strategie bepaald door het topmanagement, waarbij men zich vaak door externe consultants laat adviseren. De betrokkenheid van medewerkers bij de strategieontwikkeling blijft veelal beperkt tot het aanhoren van het eindresultaat. Er zijn echter organisaties die de strategieontwikkeling geheel anders aanpakken, en daarover gaat 'Iedere medewerker strateeg' van Hans Hubers.

De organisaties in 'Iedere medewerker strateeg' laten de medewerkers vanaf het allereerste begin participeren in de strategieontwikkeling. Het resultaat is dat de strategie bij de medewerkers vanaf het allereerste moment bekend is en (nog belangrijker) dat ze de strategie herkennen en erkennen. In Nederland zijn er verschillende organisaties die samen met hun medewerkers de strategie van hun organisatie hebben opgesteld. In 'Iedere medewerker strateeg' van Hans Hubers komen de ervaringen met strategieontwikkeling van medewerkers van TNO, waterbedrijf Vitens, Verslavingszorg Noord Nederland en de ANWB aan de orde. Dat levert interessante leerstof op.

Hans Hubers is directeur Strategie en Innovatie bij de ANWB. Het strategieontwikkelingsproces Ambitie 20/20 staat daarom centraal in 'Iedere medewerker strateeg – strategievorming met de hele organisatie'. In het voorwoord schrijft professor Roobeek, hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement aan de Nyenrode Business Universiteit, dat het feit dat 'de' strategie uit het rapport van de consultants vrijwel nooit uitgevoerd wordt, reden voor haar was om strategie op een totaal andere manier op te zetten. Het proces om met elkaar strategie te maken creëert betrokkenheid en dat is de sleutel om snel tot uitvoering te komen. Anemieke Roobeek leverde ook een bijdrage aan het begin dit jaar verschenen boek: Samen slimmer van Maurits Kreijveld. Daarin staat ook het principe centraal: twee weten meer dan één! Een mooie illustratie moet u eens opzoeken op YouTube: Marcus du Sautoy on the wisdom of crowds. Du Sautoy doet een leuk experiment waarin mensen het aantal snoepjes in een pot moeten raden. Geen van de deelnemers raadt het juiste aantal, maar het gemiddelde van alle gissingen klopt precies.

Dat is ook de kern van dit boek. Laat zoveel mogelijk medewerkers participeren in het strategieproces. Want hun gezamenlijke ervaring en expertise maakt dat je, naar alle waarschijnlijkheid, de juiste input krijgt. Het boek geeft een groot aantal tips en lessen hoe je dat moet doen. De besluitvormende rol van het topmanagement springt daarbij het meest in het oog. Door hun actieve deelname en grote betrokkenheid denken medewerkers soms dat meepraten ook meebeslissen is. Het is daarom van groot belang om bij de start van het traject ondubbelzinnig duidelijk te maken dat iedereen wordt uitgenodigd om deel te nemen aan het proces, maar dat de besluiten door het topmanagement genomen worden. Kun je medewerkers iedere vraag voorleggen?

In de praktijk van de vier bedrijven die dit boek beschrijft, blijkt het topmanagement daar verschillend over te denken. Zo ziet de Raad van Bestuur van VNN geen enkele belemmering, terwijl de hoofddirecteur van de ANWB vindt dat medewerkers die meepraten over reorganisaties te vergelijken zijn met kalkoenen die het kerstdiner mogen bepalen. Medewerkers blijken doorgaans zelf ook te twijfelen aan het nut om over reorganisaties of het afstoten van bedrijfsactiviteiten mee te praten.

Hubers geeft in hoofdstuk 5 aandacht aan het organiseren van de participatie. Als belangrijkste aspect noemt hij dat het gekozen proces moet aansluiten bij de (gewenste) cultuur van de organisatie en bij de strategische vragen die uitgewerkt moeten worden. 'Zit ik hier nu in discussie met mijn hiërarchische baas of werken we gezamenlijk aan het beste resultaat?'. Rolonduidelijkheid is één van de valkuilen waar een heel hoofdstuk aan is gewijd. Uit de vier beschreven processen komen zeven succesfactoren naar voren: 1) stel de juiste vraag 2) manage de verwachtingen 3) hanteer de waarden 4) zorg voor een open houding 5) het topmanagement heeft de sleutelrol 6) geef medewerkers de ruimte en 7) blijf volhouden.

Volgens Hans Hubers zijn de kenmerken van dienend leiderschap het meest passend voor een participatief strategieontwikkelingsproces. Maar in de casus van de ANWB beschrijft hij ook dat het geen oplossing voor alle kwalen is. En dat maakt het boek zo boeiend. Want toverformules horen in sprookjesboeken en niet in managementliteratuur.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden