Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Superkrachten - 'Prettig leesbaar, toegankelijk handboek'
13 oktober 2021 | Paul Hassels Mönning

Smart werken in plaats van hard(er) werken is ook voor managers een uitdaging. Martine Veeger schreef Superkrachten, een zeer toegankelijk managementboek waarin ze haar persoonlijke worsteling en ervaringen als managementcoach deelt. 

Eigenaarschap van de operatie is de rode draad in de 9 compacte hoofdstukken van Superkrachten. Hoofdstukken die ze zelf ook beeldend illustreerde. Met de samenvatting en opdracht per hoofdstuk en technieken en tips uit de bijlage legt de auteur de rode loper voor de lezer uit om zelf praktisch met de inzichten aan de slag te gaan.

Cape

Superkrachten - Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken luidt de volledige titel van dit boek. Het boek is vooral bedoeld voor leidinggevenden die klaar zijn om vol energie aan hun team te trekken in hun spreekwoordelijke superheldencape. Martine Veeger houdt met veel praktische voorbeelden de lezer een spiegel voor. Dit doet ze op een ontwapende manier door bijvoorbeeld ook haar eigen vicieuze cirkel in het begin van haar loopbaan en voorbeelden van thuis te delen. Voorbeelden van de NS komen weliswaar erg vaak voor in het boek, maar maken wel duidelijk hoe zelfs in zo’n grote, ogenschijnlijk logge organisatie eigenaarschap en beweging op gang kunnen komen.

Ziektewinst

Het begrip ‘ziektewinst’ maakt sterk duidelijk hoe ook voor het bedrijf ongewenste situaties in stand blijven omdat ze voor sommige collega’s voordelen opleveren. Als collega Hermine na het signaleren van problemen elke keer ook de eervolle taak krijgt deze op te lossen, wordt haar bordje boordevol. En zal Hermine problemen bij een volgende issue misschien voor zich houden. Op individueel niveau schijnt een gedragsverandering zo’n 100 dagen te duren, bij organisaties met 50 mensen is dat liefst 1 tot 2 jaar (!).

Raderen

Martine Veeger beschrijft de veranderprincipes hoe de raderen van een organisatie wel in beweging komen. Een belangrijk aspect daarbij is dat medewerkers de verandering moeten begrijpen en voelen. Alleen zo kan deze nieuwe praktijk ook een automatisme worden. En kartrekkers zijn zo essentieel dat je je als manager het beste op de 16% voorhoedespelers kunt richten (en de hakken-in-het-zand-types beter kunt mijden).

Oogharen

Zelf heb ik het boek gelezen door de oogharen van zowel de manager als de externe (interim) manager. Juist als het gaat om het mobiliseren van marketing, sales en serviceteams in B2B is er vaak de nodige ruimte voor verbetering. Herkenbaar vond ik daarbij onder meer de tips hoe je als manager jouw eigen superkrachten beter benut. Door minder werk te stapelen op je eigen bordje, minder zelf te doen dus allereerst. En ook door wat je wel doet gewoon supergoed te doen en ten slotte door (mentaal) aanwezig te zijn.

Weerstand

Het omgaan met weerstand betekent allereerst die weerstand te koesteren, aldus de schrijfster. Zonder wrijving geen glans, lijkt ze te willen zeggen als ze stelt: ‘weerstand voelt misschien vervelend, maar zorgt voor betere besluiten: dus zoek de weerstand juist op!’ Lichaamstaal is daarbij zo essentieel volgens de schrijfster dat een kuch en grap van een medewerker als signaal moet worden opgevat. Dit komt op papier wat meer zwart/wit over dan ze waarschijnlijk bedoelt. Een goede grap moet immers kunnen, en een verkoudheid is ook van alle tijden. Het punt is echter duidelijk: zorg dat je oog en oor hebt voor het niet uitgesprokene, de onderstroom in de organisatie. Sommige weerstand van karstoppers is zo hardnekkig dat afscheid van hem of haar nemen de enige juiste beslissing is.

KPI’s

Hoofdstukken 5 en 6 vormen wat mij betreft het kloppend hart van dit boek. Hierin adresseert de auteur allereerst de vraag hoe je van medewerkers superkrachten maakt. Het draait daarbij primair om de (16%) kartrekkers in je bedrijf en het eigenaarschap voor de juiste operationele doelen dat zij verkrijgen. Die aandacht voor operationele doelen is überhaupt een verademing in managementboekenland. Voor veel auteurs lijken de domeinen strategie, en corporate policy vooral sexy met aandacht voor BHAG (big hairy audacious goals) en de Why. Waardevol, maar zonder vertaalslag naar de werkvloer waar de klantwaarde wordt gerealiseerd maar een stukje van de businesspuzzel. De auteur van Superkrachten maakt die puzzel inzichtelijk door de 10 meest gemaakte fouten in het stellen van doelen te behandelen. Onrealistische of negatief geformuleerde doelen of onduidelijke criteria zijn misschien best vanzelfsprekend. Het accent op eigenaarschap van doelen en bijbehorende doel KPIs en het verschil met de daarvoor benodigde inspanningen en ‘doen KPIs’ maakt veel duidelijk.

Productiviteitskit

Superkrachten geeft ‘en passant’ de manager een praktische productiviteitskit voor hem- of haarzelf en het team. Bekende maar bruikbare technieken als het Eisenhower kwadrant of de vraag ‘Moet ik dit nu doen?’ (met elk woord apart beklemtoond om jezelf meerdere vragen te stellen) spruiten misschien niet voort uit de bovenkamer van de auteur maar passen in de context, zijn superwaardevol en krijgen voldoende versterking mee. Dankzij Veegers eigen voorbeelden en even treffende als doordachte illustraties.

A3

De laatste hoofdstukken in Superkrachten behandelen allereerst ‘eerst denken, nog even niet doen’ – over de noodzaak van het achterhalen van de werkelijke oorzaken en het splitsen van oorzaken en gevolgen. Een uitwerking op A3 formaat en bijbehorend voorbeeld in de bijlage zorgen ook hier voor praktische ‘actie in de operationele taxi’.

Voorkeur en prioriteit

Het een na laatste en achtste hoofdstuk gaat dieper in op motivatie voor eigenaarschap en het waarborgen ervan. In zes wederom erg toegankelijke stappen stelt de schrijfster een aanpak voor hoe dit handen en voeten te geven. Dit begint bij het creëren van urgentie en eindigt met het vieren van successen op de top 10 van ideeën waarvan de medewerkers zelf hun voorkeur en prioriteit hebben aangegeven.

Omgekeerde overlegstructuur

De toegankelijkheid van Martine Veegers boek komt ook in het negende en laatste hoofdstuk naar voren. Als alternatief voor de top down management team-overlegstructuur introduceert de auteur hier de omgekeerde overlegstructuur. Niet het MT- of directieoverleg is hierin leidend maar faciliterend en ontvangend. De cyclus start met het afdelingsoverleg (focus: doen-KPI’s). Deze vormt input voor het eigenarenoverleg waarbij het accent ligt op doen-KPI’s + Acties = Doel-KPI’s. Dit eigenarenoverleg ten slotte vormt de schakel naar het MT-overleg met aandacht voor de belangrijkste conclusies. Een organisatiestructuur op zijn kop die voor sommigen eerst als minder efficiënt overkomt, maar in de praktijk niet alleen tijdswinst maar vooral meer productiviteit, betrokkenheid en vernieuwingspotentieel oplevert.

Herr Direktor

De weinige vragen die de auteur voor mij onbeantwoord laat hebben te maken met de bredere toepasbaarheid van Superkrachten. Is het gedachtegoed 1-op-1 toepasbaar in een internationale setting met een veel hiërarchischer cultuur dan de Nederlandse, denk aan de Franse patron of de Duitse Herr Direktor? Zijn Superkrachten niet alleen in grote, ambtelijke organisaties als die van de Nederlandse Spoorwegen maar ook in het MKB of beursgenoteerde corporates zoals ASML, Unilever of DSM van kracht?

Superkrachten is een prettig leesbaar, toegankelijk handboek voor zowel drukke baasjes, interim managers als externe boardroom consultants die geloven in het motto ‘alleen ga je misschien harder, samen kom je verder’.

Paul Hassels Mönning is auteur van Br@inbound Marketing en managing partner van dutchmarq, inbound marketing & sales netwerk in B2B. Dutchmarq stelt de beste kennisleiders in IT, Sustainability en Professional Services in staat het verschil te maken in hun B2B-markt.


Superkrachten - 'Van harte aanbevolen'
26 mei 2021 | Henny Portman

Martine Veeger heeft met haar boek Superkrachten - Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken een belangrijk puzzelstukje geleverd voor de business agility of organisatiewendbaarheidspuzzel. 

Op overtuigende wijze, en in een toegankelijke en vlot geschreven stijl laat Veeger in Superkrachten zien welke pragmatische stappen jij als manager moet zetten om van je medewerkers superkrachten te maken die eigenaarschap nemen om operationele doelen te realiseren. Zij onderbouwt dit middels vele (persoonlijke) voorbeelden.

Beginnend met de krachten binnen je organisatie en een vijftal veranderprincipes wordt inzichtelijk hoe een veranderbeweging in gang is te zetten waarbij duidelijk gemaakt wordt dat als je organisatie A hebt, maar organisatie B wilt, je daar alleen op een B-manier kan komen. Dit betekent voor jezelf als manager dat je wat vaker op je handen moet zitten. Je moet minder doen en wat je wel doet, moet je goed doen. Vervolgens richt je je aandacht op je medewerkers en benoem en ondersteun je eigenaren van operationele doelen (superkrachten). Door de juiste gerichte doelen te geven ontstaat focus. Laat ze eerst denken voordat ze een probleem oppakken. Hierdoor gaan ze vervolgens met veel energie intrinsiek gemotiveerd aan de slag. Als je daarnaast je overlegstructuur omdraait, zodat medewerkers eigenaren informeren en eigenaren het managementteam, voorkom je dat je als management top down gaat sturen maar dat je het neerlegt op de plek waar het thuishoort.

Veeger sluit ieder hoofdstuk af met een opdracht waarmee je direct aan de slag kunt gaan om zo stap voor stap eigenaarschap in je organisatie handen en voeten te geven. In de bijlage beschrijft ze een aantal simpele maar handige technieken, zoals een reflectiedocument, technieken om operationele doelen te bepalen en technieken om oorzaken te onderzoeken. Ter ondersteuning is er verder een LinkedIn-groep Superkrachten en de website www.superkrachtenboek.nl met daarop verschillende artikelen en video's over eigenaarschap bij medewerkers. Ik kan het boek van harte aanbevelen.

Download de QRC die Henny Portman maakte bij dit boek.

Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.


Superkracht zit niet in het management maar op de werkvloer
29 april 2021 | Bert Peene

Alle aandacht voor effectief leiderschap ten spijt, wil het nog maar niet vlotten met het creëren van eigenaarschap in organisaties. Niet meer dan 12 procent van de Nederlandse werknemers blijkt ‘engaged’, 13 procent  is zelfs ‘actively disengaged’, en de rest bungelt daar tussenin. Toegegeven: de cijfers, afkomstig van het Amerikaanse onderzoeks- en adviesbureau Gallup, zijn inmiddels een kleine vijf jaar oud, maar in de praktijk blijkt de situatie nog niet echt te zijn verbeterd. Eigenaarschap is nog steeds ‘een dingetje’.

 

Hiervoor zijn vast meerdere verklaringen te geven en het ontbreken van voldoende goede literatuur zal er zeker één van zijn. Met ‘goede literatuur’ bedoel ik monografieën met een stevig theoretisch fundament. Die paar boeken die met zoveel woorden een antwoord beloven op de vraag hoe je eigenaarschap in je team vergroot – ik kwam niet verder dan een handvol titels – ontstijgen nauwelijks het niveau van wat je een ‘praktijkbiografie’ zou kunnen noemen. De auteur in kwestie neemt zijn lezers daarin mee op reis door een verhaal over zijn eigen ervaringen als organisatieadviseur. Op basis daarvan presenteert hij lessen van een soms enorme oppervlakkigheid. ‘Mijn boodschap is: neem niet te snel genoegen met iemand die zegt dat hij iets niet kan’, om maar even voorbeeld te geven. En natuurlijk hoort daar een zelf in elkaar geknutseld model bij. Daar houden vooral deelnemers aan seminars, cursussen en trainingen – de eigenlijke doelgroep van de auteur – namelijk van.

Het pas verschenen boek van Martine Veeger Superkrachten vormt hier een aangename uitzondering op. Toegegeven, ook zij maakt haar lezers vol enthousiasme deelgenoot van haar leven als consultant en coach, maar haar lessen over hoe je eigenaarschap creëert, zijn tenminste behoorlijk onderbouwd. Dat wil dus zeggen: met relevante (wetenschappelijke) literatuur. En, klein detail maar toch, ze heeft geen model gebouwd.

Eigenaarschap bij medewerkers creëren is volgens haar vrij eenvoudig: doorbreek de vicieuze cirkel, benoem eigenaren voor operationele doelen en kies voor ‘de omgekeerde overlegstructuur’. Gelukkig is daarmee niet alles gezegd. Veeger gaat namelijk uitgebreid in op vragen als: hoe vervang je oud gedrag door nieuw gedrag, hoe doorbreek je ongewenste routines, hoe zorg je ervoor dat je zelf als leidinggevende steeds de juiste dingen doet, hoe voer je effectieve een-op-een-gesprekken, welke veelvoorkomende fouten moet je vermijden, hoe wakker je de intrinsieke motivatie van medewerkers aan en, last but not least, hoe zorg je dat ze superkrachten worden?

De sleutel daartoe is volgens haar het gedrag van de leidinggevende. Die ziet zichzelf nog te vaak als de enige of belangrijkste superkracht in de organisatie. Ik moet ervoor zorgen dat alles goedkomt: die mindset. Veeger vertelt hoe de ‘muizenradmetafoor’ van Arend Ardon haar ogen opende voor dit ineffectieve leiderschapsgedrag. Managers blokkeren onbewust zelf de verandering die zij nastreven, schrijft Ardon, en dat geldt dus ook voor het ontwikkelen van eigenaarschap. Vandaar Veegers advies vicieuze cirkels op te sporen en te doorbreken.

Behalve het tonen van voorbeeldgedrag is het belangrijk dat leidinggevenden lastige gesprekken niet uit de weg gaan. Stel dat je een nieuwe organisatie zou starten, wie van je huidige medewerkers zou je dan aannemen, luidt een van de (vele) opdrachten in het boek. En de mensen die dan buiten de boot vallen, weten die dat je niet tevreden bent over hun functioneren? Dat blijkt vaak niet het geval te zijn. Zo krijgen leidinggevenden in Veegers boek meer dan eens een spiegel voorgehouden.

Wie in dit boek vooral op zoek gaat naar nieuwe inzichten, zal waarschijnlijk teleurgesteld worden. Zeker als je bagage al de nodige kennis over verandermanagement, systeemleren en persoonlijke effectiviteit bevat. Nieuw is echter de praktijkcomponent. Die is hier veel sterker aanwezig dan in andere boeken over eigenaarschap. Er is ook beter over nagedacht. Ieder hoofdstuk sluit af met een samenvatting en met wat Veeger ‘kom-in-beweging-opdrachten’ noemt. Bijvoorbeeld: ‘Beschrijf je nieuwe routine’. ‘Maak een selfie’. ‘Bepaal focus, vind een rolmodel en schets je ideale werkweek’. Of: ‘Ontdek de kartrekkers in je organisatie’.

Daarnaast bevat de bijlage allerlei technieken om te reflecteren, doelen te bepalen, oorzaken te zoeken, feiten te gebruiken, een goed plan met dashboard te maken, de omgekeerde overlegstructuur te bepalen, en overleggen effectiever te maken. Maar het belangrijkste verschil met die andere boeken over eigenaarschap is toch wel de meer-dimensionaliteit van Veegers boek: het gaat over hoe je eigenaarschap creëert, maar minstens zozeer over persoonlijke effectiviteit. ‘Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken’ houdt Veeger haar lezers voor, om daar stiekem aan toe te voegen: en begin bij jezelf. Maar dat ontdek je pas gaandeweg.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden