Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
,

Enterprise Agility

Een effectieve transformatie op basis van principes en practices

E-book Epub met watermerkbeveiliging Nederlands 2022 9789401808828
10
Voormalig top 10Totaal 30 dagen
Voormalig top 100Totaal 60 dagen
Verkooppositie 2214Hoogste positie: 3
Direct te downloaden

Samenvatting

Dit boek helpt (middel)grote organisaties bij het ontwikkelen en vergroten van enterprise agility. Anders gezegd: hoe kan je als organisatie snel en wendbaar waarde leveren in samenwerking met jouw gebruikers.

De auteurs geven de lezer niet alleen zicht op wat er nodig is om tot enterprise agility te komen, ze geven ook praktische handvatten die helpen bij het uitvoeren van een dergelijke transformatie. En dit alles gebaseerd op langdurige ervaring met consultancy en trainingen bij grote organisaties, zoals de Nationale politie, Havenbedrijf van Rotterdam en de Belastingdienst.

In logische stappen van schaalvergroting nemen de auteurs de lezer vanuit de onderliggende principes mee, via snelle wendbare teams en onderlinge samenwerkingsverbanden naar het ontwikkelen van enterprise agility binnen de gehele organisatie. Bij iedere stap wordt zicht gegeven op welke wijze de bijbehorende uitdagingen met passende effectieve aanpakken worden opgelost, zonder op snelheid en wendbaarheid in te boeten. De auteurs nemen de lezer mee in de keuzes die worden gemaakt en hoe daarbij de bijbehorende consequenties het hoofd te bieden. Bekende theorieën en practices worden op een heldere wijze samengebracht en voorzien van praktische handvatten om er daadwerkelijk mee aan de slag te kunnen gaan.

Aan de orde komen uitwerkingen van gewenste patronen als ook het reduceren van al aanwezige anti-patronen. Bekende practices als Scrum, Kanban en Devops, maar ook alle betrokken rollen zoals die van de product owner, het management, ondersteunende teams en kaderstellende afdelingen worden in verhouding tot het geschaald werken gepositioneerd. Om uiteindelijk tot een organisatie te komen waarbij de focus verschuift van output genereren naar impact creëren. Door een praktische insteek wordt de lezer geholpen om zichzelf en anderen te stimuleren om de transformatieperiode zo kort mogelijk te maken en de daadwerkelijke mindshift door te maken.

De auteurs hebben gezamenlijk uitgebreide ervaring en deskundigheid waarmee zij individuen tot hele organisaties in beweging weten te brengen.

In het samenwerken ontdekte Marco in Femke Hille een gedrevenheid op het verhogen van effectiviteit, wat leidde tot de ontwikkeling van een zeer succesvol trainingsprogramma. Dit boek is dan ook een gevolg van deze succesvolle samenwerking en vervult hun beider behoefte aan het delen van kennis en kunde met anderen.

Specificaties

ISBN13:9789401808828
Taal:Nederlands
Bindwijze:e-book
Beveiliging:watermerk
Bestandsformaat:epub
Aantal pagina's:500
Druk:1
Verschijningsdatum:9-9-2022
Hoofdrubriek:Organisatiekunde
ISSN:

Lezersrecensies

5.0 van de 5
3 stemmen
3
0
0
0
0

Geef uw waardering

Zeer goed Goed Voldoende Matig Slecht

Over Marco de Jong

Marco de Jong is een ervaren en resultaatgerichte principal consultant op het gebied van enterprise agility & Lean IT. Hij is een uitdagende coach en bevlogen trainer met een achtergrond in organisatieontwikkeling, management en software development. Hij is sinds 1998 nauw betrokken bij het snel en wendbaar ontwikkelen van software systemen op basis van frameworks als Scrum, eXtreme Programming, Kanban, DevOps, LeSS en SAFe. Vanaf 2009 heeft zich volledig gericht op de transformatie van grote organisaties om snel en wendbaar IV-producten voort te brengen, waaronder het CIBG, de Nationale Politie, Port of Rotterdam en de Belastingdienst.

Andere boeken door Marco de Jong

Over Femke Hille

Femke Hille heeft een elektrotechnische achtergrond en een jarenlange ervaring in waarheidsvinding als forensisch onderzoeker bij de Nationale Politie. Daarnaast heeft zij zich verder geschoold als energetisch therapeut en coach alsmede in het systemisch transitiemanagement, om haar behoefte te vervullen om het effectief gedrag van mensen te ontdekken en te ontsluiten. Sinds 2018 werkt zij in de rol van agile coach. Door waar te nemen wat er is, uit te nodigen om de onderliggende principes te eren en van daaruit activiteiten in de praktijk zelf te laten ontstaan vanuit de ander zelf, faciliteert zij transformatie. Met haar  nieuwsgierigheid, humor en gedrevenheid om te leren wordt zij graag betrokken bij het in beweging brengen van de organisatie.

Andere boeken door Femke Hille

Inhoudsopgave

INLEIDING
LEESWIJZER

1 DE NOODZAAK VAN ENTERPRISE AGILITY
1.1 Dus
2 DE JUISTE AANPAK BIJ HET JUISTE PROBLEEM
2.1 Cynefin framework
2.2 Vier domeinen maken samen het Cynefin framework
2.3 Enterprise agility is noodzakelijk om te werken in het complexe domein
2.4 Dus
3 HET PRINCIPE VAN SNELLER LEREN
3.1 De kracht van de Plan | Execute benadering
3.2 De achilleshiel van de Plan – Execute benadering
3.3 De kracht van de Inspect & Adapt benadering
3.4 De achilleshiel van de Inspect & Adapt benadering
3.5 Herken de Plan | Execute facetten in de Inspect & Adapt benadering van vandaag
3.6 Dus
4 HET PRINCIPE VAN EIGENAARSCHAP
4.1 Wat is eigenaarschap?
4.2 Het ontwikkelen van eigenaarschap
4.3 De complexiteit van mede-eigenaarschap
4.4 Dus
5 HET PRINCIPE VAN ZELFORGANISATIE
5.1 Het creëren van alignment
5.2 Het creëren van autonomie
5.3 Het creëren van effectieve samenwerking
5.4 Het ontwikkelen van zelforganisatie
5.5 Dus
6 HET PRINCIPE VAN EEN HELDERE RICHTING
6.1 Een heldere richting op basis van vijf elementen
6.2 Een betekenisvolle purpose
6.3 Een inspirerende visie
6.4 Een concrete missie
6.5 Een verbindende strategie
6.6 Uitdagende strategische, tactische en operationele doelen
6.7 Uit het hoofd en op papier
6.8 Dus
7 HET PRINCIPE VAN DUIDELIJKE KADERS
7.1 Autonomie door kaders
7.2 Product- en procescompliancy
7.3 Het compliancy-proces
7.4 De betrokken binnen het compliancy-proces
7.5 Dus
8 DE NOODZAAK VAN TEAM AGILITY
8.1 De elementaire bouwstenen: teams
8.2 Aan de slag met teams
8.3 Dus
9 HET CREËREN VAN EEN PRODUCT ROADMAP
9.1 Van visie tot productplan
9.2 Het begint allemaal met een goede visie
9.3 De stakeholdermatrix
9.4 Het product canvas
9.5 De storymap
9.6 Dus
10 HET MANAGEN VAN EEN PRODUCTPLAN
10.1 Definiëren
10.2 Prioriteren
10.3 Splitsen
10.4 Plannen
10.5 Dus
11 HET ONTWIKKELEN VOLGENS SCRUM OF KANBAN
11.1 Scrum
11.2 Kanban
11.3 Inspect & Adapt
11.4 Dus
12 HET BESCHIKBAAR STELLEN VOLGENS DEVOPS
12.1 DevOps is het verbinden van twee gescheiden werelden
12.2 Development én Operations in drie stappen integreren
12.3 Continu integreren ten bate van de leercurve
12.4 Continu uitleveren ten bate van de leercurve
12.5 De drie meest bekende DevOps-varianten
12.6 Dus
13 HET VALIDEREN VAN GELEVERDE WAARDE
13.1 Wat is waarde?
13.2 Waarde als drie verschillende componenten
13.3 Het valideren van de output door ontwikkelaars
13.4 Het valideren van de outcome door de product owner
13.5 Het valideren van de impact door de business
13.6 Zicht op progressie in het leveren van waarde
13.7 Dus
9.1 Van visie tot productplan
9.2 Het begint allemaal met een goede visie
9.3 De stakeholdermatrix
9.4 Het product canvas
9.5 De storymap
9.6 Dus
10 HET MANAGEN VAN EEN PRODUCTPLAN
10.1 Definiëren
10.2 Prioriteren
10.3 Splitsen
10.4 Plannen
10.5 Dus
11 HET ONTWIKKELEN VOLGENS SCRUM OF KANBAN
11.1 Scrum
11.2 Kanban
11.3 Inspect & Adapt
11.4 Dus
12 HET BESCHIKBAAR STELLEN VOLGENS DEVOPS
12.1 DevOps is het verbinden van twee gescheiden werelden
12.2 Development én Operations in drie stappen integreren
12.3 Continu integreren ten bate van de leercurve
12.4 Continu uitleveren ten bate van de leercurve
12.5 De drie meest bekende DevOps-varianten
12.6 Dus
13 HET VALIDEREN VAN GELEVERDE WAARDE
13.1 Wat is waarde?
13.2 Waarde als drie verschillende componenten
13.3 Het valideren van de output door ontwikkelaars
13.4 Het valideren van de outcome door de product owner
13.5 Het valideren van de impact door de business
13.6 Zicht op progressie in het leveren van waarde
13.7 Dus
14 DE NOODZAAK VAN CLUSTER AGILITY
14.1 De keuze tussen product agility of enterprise agility
14.2 Dus
15 DE MOGELIJKHEDEN OM MEERDERE TEAMS TE STRUCTUREREN
15.1 De uitdaging in het schalen van het aantal kenniswerkers
15.2 Het splitsen van ontwikkelteams
15.3 Het cluster-concept
15.4 Dus
16 DE OPZET EN WERKING VAN AGILITY OP HET NIVEAU VAN EEN CLUSTER
16.1 Sprint planning
16.2 Sprint development
16.3 Sprint review
16.4 Sprint retrospectives
16.5 Output validatie
16.6 Dus
17 HET DIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE PRIMAIRE FLOW: POST, ST’S EN PT’S
17.1 De primaire flow
17.2 De secundaire flow
17.3 Het Product Owner Support Team (POST)
17.4 Het system team (ST)
17.5 Het platform team (PT)
17.6 Dus
18 HET INDIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE PRIMAIRE FLOW: CMT
18.1 Het cluster managementteam (CMT)
18.2 De bedrijfsvoering
18.3 Het systeem laten werken
18.4 De impediments oplossen
18.5 Dus
19 DE NOODZAAK VAN IV AGILITY
19.1 De problemen
19.2 Oorzaak en gevolgen
19.3 Nut en noodzaak voor IV agility
19.4 Dus
20 DE MOGELIJKHEDEN OM MEERDERE CLUSTERS TE STRUCTUREREN
20.1 Het niveau van de IV
20.2 Het splitsen van clusters
20.3 Portfoliomanagement
20.4 Dus
21 DE OPZET EN WERKING VAN AGILITY OP HET NIVEAU VAN DE IV
21.1 Er is één portfolio owner binnen de organisatie
21.2 Van business-behoefte naar backlog items
21.3 Het inventariseren van behoeften uit de business
21.4 Het definiëren en prioriteren van epics
21.5 Het definiëren en prioriteren van epic slices
21.6 Het (laten) ontwikkelen van epic slices
21.7 Het valideren van de impact
21.8 Het bijstellen op basis van de verkregen inzichten
21.9 Dus
22 HET VERHOGEN VAN DE VOORSPELBAARHEID VAN HET PORTFOLIOPROCES
22.1 Betrouwbare schattingen zijn noodzakelijk
22.2 Velocity als basis voor forecasting
22.3 Voorspelbaarheid creëren op cluster-niveau
22.4 Voorspelbaarheid creëren op niveau van de IV
22.5 Het valideren van de productiviteit
22.6 Dus
23 HET DIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE PRIMAIRE FLOW: PST
23.1 Opzet en werking van het PST
23.2 Aandachtsgebieden binnen het PST
23.3 Dus
24 HET INDIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE PRIMAIRE FLOW: ENABLING SERVICES
24.1 Het creëren van enabling services
24.2 Enabling infrastructuur
24.3 Enabling architectuur
24.4 Enabling security
24.5 Enabling gebruikers
24.6 Het creëren van een enabling service
24.7 Van afdwingen naar ontdekken
Dus
25 DE NOODZAAK VAN BUSINESS AGILITY
25.1 Dus
26 EEN EFFECTIEVE SAMENWERKING TUSSEN BUSINESS EN IV
26.1 Een snelle, wendbare IV biedt nieuwe mogelijkheden
26.2 ...en brengt ook nieuwe risico’s
26.3 Het effectueren is een opdracht voor de business
26.4 Van output naar impact
26.5 Dus
27 DE OPZET EN WERKING VAN AGILITY OP HET NIVEAU VAN DE BUSINESS
27.1 Terug naar de onderliggende principes
27.2 Van principes naar implementatie
27.3 Van implementatie naar executie
27.4 Dus
28 SNEL EN WENDBAAR SAMENWERKEN VIA PROGRAMMA’S EN PROJECTEN
28.1 Het scheiden van het hoe van de Business en van de IV is belangrijk
28.2 De strategische doelen en kaders bepalen de IV-prioriteit
28.3 Voorspelbaarheid is de sleutel tot succesvolle samenwerking
28.4 Kort-cyclische opleveringen geven mogelijkheden
28.5 Dus
29 SNEL EN WENDBAAR SAMENWERKEN VIA DE LIJNORGANISATIE
29.1 De lijnorganisatie in de hoofdrol
29.2 Het verschil tussen diensten, producten en applicaties
29.3 De nieuwe vorm van overdracht
29.4 Niet alle ‘oude’ rollen vindt u terug in het IV-voortbrengingsproces
29.5 Een nauwe samenwerking met de lijn is noodzakelijk
29.6 De nieuwe positie komt met nieuwe verantwoordelijkheden
29.7 Dus
30 HET DIRECT ONDERSTEUNEN VAN ALLE FLOWS: AGILE LEADERSHIP
30.1 Het inrichten van een lerende organisatie
30.2 Het leiden van de lerende organisatie
25 DE NOODZAAK VAN BUSINESS AGILITY
25.1 Dus
26 EEN EFFECTIEVE SAMENWERKING TUSSEN BUSINESS EN IV
26.1 Een snelle, wendbare IV biedt nieuwe mogelijkheden
26.2 ...en brengt ook nieuwe risico’s
26.3 Het effectueren is een opdracht voor de business
26.4 Van output naar impact
26.5 Dus
27 DE OPZET EN WERKING VAN AGILITY OP HET NIVEAU VAN DE BUSINESS
27.1 Terug naar de onderliggende principes
27.2 Van principes naar implementatie
27.3 Van implementatie naar executie
27.4 Dus
28 SNEL EN WENDBAAR SAMENWERKEN VIA PROGRAMMA’S EN PROJECTEN
28.1 Het scheiden van het hoe van de Business en van de IV is belangrijk
28.2 De strategische doelen en kaders bepalen de IV-prioriteit
28.3 Voorspelbaarheid is de sleutel tot succesvolle samenwerking
28.4 Kort-cyclische opleveringen geven mogelijkheden
28.5 Dus
29 SNEL EN WENDBAAR SAMENWERKEN VIA DE LIJNORGANISATIE
29.1 De lijnorganisatie in de hoofdrol
29.2 Het verschil tussen diensten, producten en applicaties
29.3 De nieuwe vorm van overdracht
29.4 Niet alle ‘oude’ rollen vindt u terug in het IV-voortbrengingsproces
29.5 Een nauwe samenwerking met de lijn is noodzakelijk
29.6 De nieuwe positie komt met nieuwe verantwoordelijkheden
29.7 Dus
30 HET DIRECT ONDERSTEUNEN VAN ALLE FLOWS: AGILE LEADERSHIP
30.1 Het inrichten van een lerende organisatie
30.2 Het leiden van de lerende organisatie
30.3 Het begeleiden van een lerende organisatie
30.4 Dus
31 HET INDIRECT ONDERSTEUNEN VAN ALLE FLOWS: BUSINESS SUPPORT
31.1 Personeel
31.2 Organisatie
31.3 Finance
31.4 Control
31.5 Facilitair
31.6 Marketing
31.7 Communicatie
31.8 De samenwerking tussen de afdelingen is belangrijk
31.9 Dus
32 DE NOODZAAK VAN TRANSFORMATIEMANAGEMENT
32.1 Paradigma shifts zijn noodzakelijk
32.2 Organisaties zijn complex-adaptieve systemen
32.3 Focus op het resultaat van de flows
32.4 ‘One size fits all’ bestaat niet
32.5 Dus
33 HET VERSCHIL TUSSEN AGILE DOEN EN AGILE ZIJN
33.1 Van agile doen
33.2 ...naar agile zijn
33.3 Dus
34 EEN EFFECTIEVE VERANDERAANPAK
34.1 De verandermethodiek
34.2 De veranderaanpak
34.3 Gebruik van taal, houding en gedrag
34.4 Dus
35 EEN EFFECTIEVE VERANDERORGANISATIE
35.1 Het transformatieteam
35.2 Lean Agile Center of Excellence (LACE)
35.3 Ketenteams
35.4 Primaire / secundaire flow en enabling services
30.4 Dus
31 HET INDIRECT ONDERSTEUNEN VAN ALLE FLOWS: BUSINESS SUPPORT
31.1 Personeel
31.2 Organisatie
31.3 Finance
31.4 Control
31.5 Facilitair
31.6 Marketing
31.7 Communicatie
31.8 De samenwerking tussen de afdelingen is belangrijk
31.9 Dus
32 DE NOODZAAK VAN TRANSFORMATIEMANAGEMENT
32.1 Paradigma shifts zijn noodzakelijk
32.2 Organisaties zijn complex-adaptieve systemen
32.3 Focus op het resultaat van de flows
32.4 ‘One size fits all’ bestaat niet
32.5 Dus
33 HET VERSCHIL TUSSEN AGILE DOEN EN AGILE ZIJN
33.1 Van agile doen
33.2 ...naar agile zijn
33.3 Dus
34 EEN EFFECTIEVE VERANDERAANPAK
34.1 De verandermethodiek
34.2 De veranderaanpak
34.3 Gebruik van taal, houding en gedrag
34.4 Dus
35 EEN EFFECTIEVE VERANDERORGANISATIE
35.1 Het transformatieteam
35.2 Lean Agile Center of Excellence (LACE)
35.3 Ketenteams
35.4 Primaire / secundaire flow en enabling services
35.5 Inzicht en overzicht
35.6 Dus
36 HET DIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE TRANSFORMATIE: COACHING COMMUNITY
36.1 De coaching community
36.2 De onderlinge samenwerking
36.3 Dus
37 HET INDIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE TRANSFORMATIE: LEARNING COMMUNITY
37.1 Communities of Practice (CoP’s)
37.2 Practice coaches en tiger teams
37.3 Opleidings- en trainingsmogelijkheden
37.4 Buddy learning
37.5 Alternatieve vormen
37.6 Dus

BIJLAGE 1 OVER DE AUTEURS
Marco de Jong
Femke Hille

LITERATUURLIJST
INDEX

Managementboek Top 100

Rubrieken

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden

        Enterprise Agility