Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Willem Vrakking en Anton Cozijnsen: Systeem, gedrag en verandering in balans brengen interview
30 september 2013 | Pierre Spaninks

De een komt vaker over de vloer bij bedrijven, de ander bij not for profits. De een legt meer de nadruk op strategie en structuur, de ander op gedrag en vertrouwen. Toch werken Willem Vrakking en Anton Cozijnsen al meer dan dertig jaar samen aan hun gedeelde ambitie: een echte wetenschap te maken van hun vak, de veranderkunde. Een dubbelinterview, naar aanleiding van het verschijnen van hun Basisboek veranderkunde.

Over gebrek aan werk hebben Willem Vrakking en Anton Cozijnsen nooit te klagen gehad. De afgelopen dertig jaar hebben zij honderden bedrijven en instellingen gezien, van binnen en van buiten. Die hadden allemaal te kampen met serieuze uitdagingen. Nieuwe toetreders op de markt bedreigden hun concurrentiepositie. De overheid kondigde regels aan waar zij niet zo maar aan konden voldoen. Klanten klaagden steen en been over de service. Allemaal moesten ze dus veranderen. Maar in welke richting, en vooral: hoe?

Zulke vragen zijn koren op de molen van Vrakking en Cozijnsen, die gelden als de meest ervaren veranderkundigen die Nederland rijk is. Geen wonder dat bestuurders en managers graag een beroep op hen doen als het menens wordt. Met valse bescheidenheid hebben ze geen van tweeën wat, dus zegt Vrakking gewoon: ‘Wanneer klanten met ons het gesprek aangaan over fundamentele vragen als wat een verstandige manier is om de noodzakelijke verandering aan te pakken, hoe ze binnen hun organisatie de bereidheid kunnen creëren om te veranderen, en hoe ze de mogelijkheden van mensen kunnen vergroten om te veranderen – dan hebben ze een goede kans om hun bedrijf of instelling weer op de goede weg te krijgen.’

Een veilige omgeving

Maar spijtig genoeg komt dat gesprek lang niet altijd op gang. Bestuurders en managers zien er de noodzaak niet van in of nemen er de tijd niet voor. ‘Dan grijpen ze zonder er verder bij na te denken naar een willekeurig reorganisatiemodel en drukken ze dat erdoor,’ aldus Vrakking. ‘Liefst willen ze kant en klare schema’s volgen. Maar dat leidt er alleen maar toe dat de rest van de organisatie niet is aangehaakt, dat er wordt gewerkt op een manier die de transparantie niet dient, dat er een beroep wordt gedaan op een bepaald type gedrag dat vervolgens niet wordt ondersteund – en dan raken ze van de regen in de drup. Zie de grote mislukkingen van de afgelopen jaren: een DSB, een Vestia, een InHolland, een Ruwaard van Putten.’

Waarop Cozijnsen inhaakt en het nog wat scherper formuleert: ‘Ik geloof er niet meer in, dat je bedrijven alleen op weg zou kunnen helpen met behulp van modellen. Daarom probeer ik een nieuwe invalshoek te ontwikkelen: die van integriteit en vertrouwen. Twee absoluut noodzakelijke voorwaarden om welke verandering dan ook in gang te zetten en te laten beklijven. De crux is dat je eerst een veilige omgeving moet creëren voordat je kunt verwachten dat mensen zich voor verandering openstellen. Vervolgens moet je je houden aan principes als fair play en fair process en moet je transparantie blijven bieden, om de verandering tot een goed einde te brengen. Foppe de Haan kon dat bij sportclub Heerenveen, Jos Elbers kon dat niet bij InHolland.’

Integrale visie

Geeft de praktijk al zo veel aanleiding aan Vrakking en Cozijnsen om met hun Basisboek veranderkunde de bewezen kennis en inzichten en de bewezen methoden te integreren en voor iedereen begrijpelijk te presenteren? ‘Alleen al in Nederland zijn er tientallen onderzoekers werkzaam op deelgebieden van de veranderkunde’, weet Cozijnsen. ‘En ieder jaar worden er op het congres van de Academy of Management tientallen presentaties gegeven van nieuwe methodes en succesvolle cases.’ Al die informatie moet op zijn merites worden beoordeeld en na goedkeuring geïntegreerd in het grote geheel van de discipline.

In de strijd tussen de verschillende stromingen op hun vakgebied mengen Vrakking en Cozijnsen zich liever niet. ‘Wij zitten niet in een richtingenstrijd. Wij laten wat waardevol is gebleken de revue passeren, pikken er de kern uit, en geven die een logische plaats in het grote geheel,’ licht Cozijnsen de aanpak toe die zij hebben gekozen. ‘Daar bouwen wij op voort. Alleen zo kun je komen tot een integrale visie op de veranderkunde als academische discipline en alleen zo kun je een handreiking doen aan de mensen die in de praktijk verantwoordelijkheid dragen voor veranderingen.’

Passie voor veranderen

De samenwerking tussen Vrakking en Cozijnsen gaat dus terug tot 1980. In de drie decennia die daarop volgden schreven zij samen de Inleiding in de organisatie-agologie (1982), het Handboek voor strategisch innoveren (1986), Ontwerp en invoering (1995), de Teleac-cursus Verandermanagement (1997), het Handboek Verandermanagement (2003), en nu dus het Basisboek Veranderkunde.

Wat Vrakking en Cozijnsen vooral bindt – bij wat we toch wel hun passie voor veranderen mogen noemen – is dat zij zich in dienst stellen van de organisatie die om wat voor reden voor de noodzaak staat om te veranderen. Zij hebben niet de pretentie beter dan het bestuur en het management te weten waar het precies heen moet, maar wel dat zij die organisatie kunnen helpen om de slagen te maken die daarvoor nodig zijn. Daarbij profiteren zij volop van het feit dat zij allebei met een been in de praktijk staan en met een been in de wetenschap. De ervaring heeft hen geleerd dat zij daardoor op beide fronten tot betere resultaten komen.

Dat wil niet zeggen dat Vrakking en Cozijnsen het altijd overal over eens zijn. Ook bij het schrijven van het Basisboek Veranderkunde hebben zij onderling stevige discussies gehad. Niet dat de lezer daar wat van merkt, want zoals Vrakking het uitdrukt: ‘Wij bekijken de zaken ieder vanuit onze eigen invalshoek en leggen op basis daarvan onze eigen accenten. Maar doordat we daarover voortdurend in dialoog zijn, vullen we elkaar aan en zitten we elkaar niet in de weg.’

Systeem en gedrag

Inhoudelijk is het grootste verschil tussen Vrakking en Cozijnsen dat de een meer denkt in termen van strategieën , structuren en systemen, en dat de ander meer is gefocust op het gedrag van de mensen die in die structuren werken. Cozijnsen poneert: ‘Als 70 procent van de veranderingstrajecten mislukt, dan is dat voor 80 procent te wijten aan het gedrag van de mensen die bij die verandering betrokken zijn. Niet aan het systeem, niet aan de structuur, niet aan de technologie.’

Vrakking spreekt hem niet direct tegen, maar nuanceert het wel: ‘Jij zegt dat het 70 procent gedrag is en 30 procent systeem. Ik zeg niet dat je ongelijk hebt. Maar ik denk wel dat de systeemkant goed verzorgd moet zijn voordat het gedrag zich in de gewenste richting kan ontwikkelen.’ Cozijnsen wil – in alle gemoedelijkheid – van die nuance niet weten: ‘Ik geloof überhaupt niet meer in structuren. Voor mij zijn dat lege hulzen. In de praktijk gaan mensen dwars door organisatieschema’s heen. Nieuwe technologieën maken dat alleen maar makkelijker. Kijk naar clubs als CapGemini, die worden alsmaar virtueler’

IHC Merwede

Dan lijkt het even alsof Vrakking daar tegenin gaat: ‘Als het een janboel is op het gebied van strategie, structuur en systeem en technologie, dan kun je met gedrag niks.’ Maar in het voorbeeld dat hij geeft legt hij heel mooi de verbinding tussen de twee invalshoeken van zijn collega en hemzelf. Vrakking was vele jaren betrokken bij IHC Merwede, de bouwer van high tech baggerschepen die hij zonder aarzelen ‘het mooiste bedrijf van Nederland’ noemt. Hij is daar ooit binnengekomen om te helpen het besturingssysteem van de organisatie opnieuw in te richten. Nu dat eenmaal op orde is, komt het aan op de manier waarop men daar intern en extern mee omgaat. En die is – vindt Vrakking – voorbeeldig. ‘Goof Hamers , nog tot 1 oktober CEO van IHC Merwede is het tegendeel van een zonnekoning. Hij komt voort uit de branche, werkt voortdurend aan de toekomst van het bedrijf, en deelt dat met zijn medewerkers. Die ziet hij in de eerste plaats als zijn partners in business. Het gedrag dat je binnen de organisatie waarneemt is daar de resultante van. Iedereen voelt zich verantwoordelijk, iedereen werkt aan hetzelfde doel. Dat zie je niet alleen terug in de resultaten maar bijvoorbeeld ook in het ziekteverzuim, dat minimaal is.’

Waar het uiteindelijk om gaat – en dat is ook de boodschap die Vrakking en Cozijnsen willen overbrengen met hun Basisboek Veranderkunde – is dat je in een organisatie altijd eerst een situatie moet zien te creëren die vertrouwen wekt. Zowel bij de medewerkers als bij alle andere betrokken partijen. Pas dan kun je van hen vragen zich in te zetten voor die organisatie en mee te werken aan de noodzakelijke veranderingen. Om het laatste woord te geven aan Cozijnsen: ‘Uiteindelijk gaat het in iedere organisatie en bij iedere verandering om de juiste balans – tussen het systeem en het gedrag, tussen de technologie en de mens.’¶

Anton Cozijnsen: ‘Intuitief veranderen is gedoemd te mislukken’ interview
2 januari 2013 | Pierre Spaninks

Nederland telt nogal wat deskundigen op het gebied van verandermanagement. Van hen is prof. dr. Anton Cozijnsen bepaald niet de minste. Al meer dan dertig jaar probeert hij zijn vak steviger te onderbouwen en managers te helpen hun projecten beter aan te sturen. Dit voorjaar verschijnen er maar liefst drie nieuwe boeken van zijn hand, waaronder De 7 V’s van verandermanagement. Een gesprek over de kloof tussen wetenschap en praktijk.

Veranderen is en blijft een uitdaging, ook voor Anton Cozijnsen. Waar veel managers, adviseurs en wetenschappers (hij is beurtelings alledrie) op een gegeven moment denken: ‘Nu weet ik het wel,’ blijft hij peuteren en peuren. Zijn fascinatie voor het onderwerp dateert uit de vroege jaren tachtig, toen hij organisatieadviseur was bij de Holland Consulting Group. ‘Dan word je geconfronteerd met de volle complexiteit van veranderprocessen. Gedragsverandering op het niveau van het individu is al zo interessant. Want waarom besluit iemand zijn gedrag te veranderen, wanneer, en hoe? Als dat dan ook nog eens gebeurt binnen een organisatie, waar de gedragsverandering van de een samenhangt met die van alle anderen, dan wordt het alleen maar intrigerender. Wat gebeurt daar precies, hoe kun je dat begrijpen, hoe kun je dat aansturen?’ Vragen die sindsdien voor Cozijnsen nog niets van hun relevantie hebben verloren. Sinds 1985 houdt hij zich er behalve als adviseur ook als wetenschapper mee bezig aan de Vrije Universiteit.

Bouwstenen van de veranderkunde

‘Ik kan me niet voorstellen dat ik ooit op dit vak uitgekeken raak’, zegt Cozijnsen. ‘De rijkdom aan thema’s is onuitputtelijk. Aan de ene kant moet je je bezighouden met visie, strategie, beleid, structuren en processen, en leiderschap. Aan de andere kant met weerstand, wantrouwen, motivatie, conflicten, en de angsten die de kop opsteken in tijden van crisis en reorganisatie.’ Een complex geheel waarbinnen alles met alles samenhangt en dat hem uitdaagt om al die thema’s te beheersen. Iets wat volgens hem alleen kan door verandermanagement vanuit meerdere disciplines tegelijk te benaderen en de werkelijkheid zo dicht mogelijk op de huid te zitten. In de veranderkunde van Cozijnsen gaat het om feiten en om bewijzen. Natuurlijk hebben mensen over die feiten ook allerlei meningen, vanuit de intuïties die ze hebben ontwikkeld of vanuit de ideologie die ze aanhangen. En natuurlijk hebben ze daar ook gevoelens bij, hele heftige soms. Maar die zijn eerder een onderdeel van het probleem dan dat ze zelfs maar een begin van de oplossing vormen.

In de loop der jaren publiceerde Cozijnsen zeventien boeken en talloze artikelen op het gebied van verandermanagement, innovatie en leiderschap. Daaronder het Handboek verandermanagement (2003, samen met zijn leermeester Willem Vrakking), Anders veranderen - sturen op slaagfactoren (2004), Het theater van verandering (2008) en Organisatie en verandering in de praktijk (2012). Dit voorjaar komen er daar weer drie bij. In het Basisboek veranderkunde behandelt hij alle stromingen uit zijn vak met de bijbehorende gedragsinzichten, interventiemethoden en fasenmodellen. In De 7 V’s van veranderen gaat hij specifieker in op de bouwstenen van de veranderkunde. Daarbij laat hij onder meer zien welke slaagfactoren elkaar positief versterken. Dat maakt het mogelijk om risico’s bij het veranderen in organisaties beter te voorspellen en te beheersen. In De Caesars van deze tijd analyseert hij samen met hoogleraar sport en recht Marjan Olfers de opkomst, het hoogtepunt en de val van moderne ‘helden’ die zich lieten leiden door macht en ijdelheid, zoals Lance Armstrong en Diederik Stapel.

Theorie en praktijk

In 2000 werd Cozijnsen benoemd tot hoogleraar Verandermanagement aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde en de afdeling Sociale en Organisatiepsychologie van de Vrije Universiteit. Sinds 2010 is hij daarnaast ook directeur onderzoek en ontwikkeling van NCOI, het grootste particuliere opleidingsinstituut van ons land. Als hij al ooit illusies heeft gehad over verandermanagement zoals dat in de praktijk gestalte krijgt, dan heeft hij die vanuit deze tweeledige ervaring al lang en breed overboord gezet. ‘Verandermanagement wordt vaak nog op een veel te intuïtieve manier benaderd’, oordeelt hij streng.

Als er duizend adviseurs bezig zijn met verandermanagement dan hebben die alle duizend hun eigen aanpak, hun eigen filosofie, hun eigen persoonlijke stijl – en dus ook hun geheel eigen resultaten. Die niet noodzakelijk samenvallen met wat de organisatie nodig heeft, namelijk een zinvol en succesvol verandertraject zonder ongewenste neveneffecten. Niet alleen de veranderadviseurs zouden zich in zo’n proces professioneler kunnen opstellen, ook opdrachtgevers en het management hebben daar een rol in te vervullen. Zij hebben namelijk ook hun eigen belangen, motieven en drijfveren om te veranderen. Dat is niet te vermijden, maar het maakt het hen soms wel onmogelijk om een veranderproject op een verantwoorde manier aan te sturen.

De wetenschappelijk geschoolde verandermanager waar Cozijnsen van droomt zal vanuit empirisch gefundeerde inzichten te werk willen gaan. Openlijke of verborgen motieven van de top kunnen haaks komen te staan op de gewenste belangeloosheid. ‘In de wetenschap gaat het er om dat proces van verandering theoretisch te begrijpen. In de praktijk van alledag komt het er op aan dat de verandermanager in staat is te overtuigen, te beïnvloeden en te sturen. Die twee zijn niet identiek, en er moeten voortdurend vertaalslagen worden gemaakt.’

Zeventig procent mislukte veranderingen

Het is de ambitie van Cozijnsen om het verandermanagement meer wetenschappelijk te onderbouwen en om verandermanagers inzichten mee te geven waarmee zij hun projecten effectiever kunnen aansturen. Met zijn publicaties en zijn onderwijs wil hij eraan bijdragen dat er in de praktijk professioneler wordt gehandeld. Waarbij die professionaliteit hem er voor een groot deel in zit dat mensen zich bewust zijn van de oorzakelijke verbanden tussen de factoren die veranderprocessen bepalen. Dat gaat veel verder dan het triviale inzicht dat er een relatie is tussen het type persoonlijkheid dat iemand heeft en zijn of haar bereidheid om te veranderen. Veranderprojecten zijn oneindig veel complexer en de dynamischer. De wetenschap heeft nog veel meer verbanden aan het licht gebracht, die het mogelijk maken om voorspellingen te doen over welke ingreep in een gegeven situatie welk effect heeft. Als verandermanagers daar inzicht in hebben, kunnen zij op die verbanden anticiperen en hun aanpak erop afstemmen. ‘Intuïtief veranderen is gedoemd te mislukken.’

Sinds Cozijnsen zich als wetenschapper met verandermanagement is gaan bezighouden hebben er zich steeds meer adviseurs, interim-managers, coaches en trainers op het vak gestort. Niet altijd met evenveel succes, vreest hij. ‘Of al die uiteenlopende types zich laten leiden door wetenschappelijke, empirisch onderbouwde inzichten valt betwijfelen.’ In ieder geval is het spreekwoordelijk geworden percentage van zeventig procent mislukte veranderprojecten er niet door gedaald, denkt hij. ‘Succes is geen eenduidig begrip. Het heeft betrekking op uiteenlopende criteria van output en outcomes. Maar overal waar change agents roepen dat ze een succesvol verandertraject hebben afgerond is scepsis op z’n plaats. Niet dat dat in de praktijk veel wordt geroepen, overigens. Successen worden niet zo vaak gemeten en uitgemeten. Vaak zijn organisaties al enthousiast als ze de planning halen en binnen het budget blijven.’

Wetenschappelijke doorbraak

Het aantal van zeventig procent mislukte projecten is internationaal door meerdere onderzoekers onafhankelijk van elkaar bevestigd. Maar al zou het zestig procent zijn of zelfs maar vijftig, zegt Cozijnsen, het blijft te hoog. Voor de Nederlandse situatie zou daar meer onderzoek naar gedaan moeten worden, vindt hij, maar dat lijkt hem nog best moeilijk. In de praktijk worden veel veranderingsprojecten namelijk voortijdig gestopt, overruled door een nieuw project, of domweg niet geëvalueerd. ‘Nu de crisis zijn sporen trekt in organisaties zal het slagingspercentage in elk geval niet omhoog gaan. Zeker niet waar veranderen en bouwen samengaan met saneren en snijden.’ Hij noemt dat ‘paradoxaal veranderen’: mensen vragen gemotiveerd te zijn om te veranderen, terwijl het zwaard van Damokles boven hun hoofd bungelt.

Ook wat er allemaal wordt gepubliceerd op het gebied van verandermanagement stemt Cozijnsen niet echt hoopvol. Maar al te vaak zijn het oppervlakkige succesverhalen die geen enkel inzicht geven in wat er precies aan de hand was, wie daar concreet wat aan heeft gedaan, en welk resultaat dat nu echt heeft gehad. Ook na zo veel jaren verbaast het hem nog steeds dat boeken waarin het vakgebied intuïtief en normatief wordt benaderd als warme broodjes over de toonbank gaan, terwijl meer empirisch onderbouwde publicaties een verborgen bestaan leiden. Misschien wel daardoor is ook de belangrijkste wetenschappelijke doorbraak die de afgelopen dertig jaar in de veranderkunde is bereikt grotendeels aan de praktijk voorbijgegaan.

Organisatietransformatie

Vroeger stonden er twee stromingen tegenover elkaar. Aan de ene kant had je de aanhangers van de Planned Change, die zich vooral bezighielden met de vraag hoe change agents veranderingen aanvaard konden krijgen. Daarbij speelde het model van de psycholoog Kurt Lewin een grote rol met zijn drie fasen van losmaken, veranderen en stabiliseren. Aan de andere kant waren er de aanhangers van Organizational Development, die de nadruk legden op de organisatie als geheel en die individueel gedrag bekeken als onderdeel van het gedrag en de cultuur van de groep. Het vakgebied van de veranderkunde heeft inmiddels beide stromingen geïntegreerd. De daaruit ontstane methode van Organisatietransformatie benut uiteenlopende wetenschappelijke disciplines om verandering van individuen, groepen en organisaties te begrijpen als reactie op veranderingen in de omgeving. Zoals Cozijnsen en Vrakking hebben beschreven in het Handboek verandermanagement komt de focus dan te liggen op de relaties tussen de strategie en het herontwerp van de organisatie, het gedrag van de medewerkers, en de sturing. ‘Daardoor wordt een meer integraal verandermanagement mogelijk. In die zin is er echt progressie geboekt.’

Verandermanagers laten zich bij hun handelen echter nog nauwelijks leiden door die moderne inzichten in hoe mensen veranderen, wanneer ze veranderen, en wat veranderen met ze doet. Verandermanagers, stelt Cozijnsen vast, zijn vooral goed in hun eigen kunstje: een mooie kick-off, een driedimensionale presentatie van een organisatiemodel, een training in teamrollen, of zelfs een semi-psychotherapeutische benadering. Overal komt hij adviseurs tegen die hun eigen methode als de beste aanpak introduceren – ongeacht de situatie van de organisatie, de veranderhistorie en het type verandering. ‘Treurig, als je bedenkt hoeveel we de afgelopen dertig jaar hebben geleerd over essentiële slaagfactoren als verandercapaciteit, verandernoodzaak, verandercomplexiteit en veranderbereidheid.’

Balans tussen mens en technologie

Dat gebrek aan een stevige empirische basis, aan een evidence based aanpak, heeft een funest effect op mensen en op de organisaties waarin zij werken. Voor de meerderheid van de betrokkenen worden veranderprocessen chaotisch en onvoorspelbaar. Het merendeel van de activiteiten en de producten van de verandermanager is op zijn best onduidelijk, vindt Cozijnsen. Dat begint er vaak al mee dat niet helder wordt waarom er überhaupt iets moet veranderen. En aan het eind van de rit wordt er een ingreep gepleegd waarvan niemand kan uitleggen welk probleem die eigenlijk oplost. Terwijl de psychologie leert dat de helft van de mensen al meteen in het begin afhaakt als zij de noodzaak tot verandering niet zelf ervaren. In de herontwerpfase willen zij dan niet eens meer horen wat het nieuwe organisatiemodel daadwerkelijk aan verbeteringen zou gaan opleveren.

‘Mensen willen best wel pijn lijden om te veranderen,’ weet Cozijnsen, ‘maar alleen als ze vooruit weten wat dat voor hen betekent en wat hen dat oplevert.’ Er zijn allerlei technieken om mensen daarin mee te nemen. ‘Zo is het heel effectief om via animaties duidelijkheid te geven over de consequenties van een verandering. Je kunt laten zien waar medewerkers terechtkomen, wat hun nieuwe taken worden, hoe er anders samengewerkt gaat worden, en zelfs met welke stijl van leidinggeven ze geconfronteerd gaan worden.’ Ook computersimulaties zijn heel geschikt om over te brengen welke verbeteringen er daadwerkelijk gerealiseerd worden. ‘Allemaal nieuwe werkvormen die duidelijkheid scheppen en die mensen in beweging zetten. Helaas zie ik dat nauwelijks terug in de praktijk van het verandermanagement.’

Ook deze technieken brengen natuurlijk weer het risico met zich mee dat zij verabsoluteerd worden en in een kunstje ontaarden. Cozijnsen is de eerste om zich daarvan bewust te zijn. Toen hij in 2000 zijn benoeming als hoogleraar Verandermanagement aanvaardde, deed hij dat met het uitspreken van een oratie over Een nieuwe balans tussen mens en technologie. Daarin waarschuwde hij dat de nieuwe technologieën – hoe effectief ze ook kunnen zijn bij het versnellen en verbreden van veranderprocessen – nooit de overhand mogen gaan krijgen. ‘Veranderen is en blijft mensenwerk.’

Vertrouwen in leiderschap

Juist dat mensenwerk is Cozijnsen de afgelopen jaren meer en meer gaan interesseren. Hij is gefascineerd door affaires als die rond de fopwetenschapper Diederik Stapel, de Limburgse politicus Jos van Reij en de Noord-Hollandse gedeputeerde Ton Hooijmaijers. Niet alles is vanuit de wetenschap te verklaren of met modellen en methodes op te lossen, heeft hij geleerd: ‘Heel veel speelt zich af in het verborgen psychodynamisch theater van de spelers. Manfred Kets de Vries heeft keer op keer laten zien hoe een positie aan de top gevoelens van almacht kan losmaken bij mensen. Als zij daaraan toegeven gaan zij zelfondermijnend gedrag vertonen en keldert hun effectiviteit. Als zulke mensen gaan sleutelen aan organisaties valt het resultaat te voorspellen.’

Mede door zulke affaires is het maatschappelijk vertrouwen in leiderschap nog nooit zo laag geweest. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat het vertrouwen van medewerkers in het hoogste management van hun organisatie de afgelopen met 76 procent is gedaald. Wat dat doet met mensen die moeten veranderen valt te raden. Voor het verandermanagement vormt dat een nieuwe uitdaging. Cozijnsen haalt in dit verband Warren Bennis aan, die al in de jaren zeventig aandacht vroeg voor het doorslaggevend belang van vertrouwen (trust). Het zorgt voor een constructieve oplossing van conflicten, voor oprechte toewijding en voor betrouwbaarheid. Organisaties die laag scoren op vertrouwen lopen een verhoogd risico om problemen te krijgen met integriteit.

Hoogste tijd, vindt Cozijnsen, om integriteit, professionaliteit en maatschappelijke terug te brengen in de top van onze organisaties. ‘Bestuurders en toezichthouders moeten laten zien dat zij de juiste beslissingen nemen op een professionele manier. Als het gaat om de noodzaak van een verandering, om de keuze van de juiste koers, om de beoogde herinrichting. Vertrouwen is alles. Alleen zo kunnen zij het terugwinnen.’¶

De boekenkast van Willem Vrakking, ochtendschrijver boekenkast
3 april 2011 | Joep Schrijvers

Hij is de nestor van de veranderkunde. Adviseren, doceren en schrijven zijn z’n lust en z’n leven. Hij kent de wereld van organisatieverandering als geen ander. Zowel in de profit- als in de non-profitsector. Hij schreef erover maar vooral: hij deed het ook. Practice what you preach. Dit keer bij de boekenkast: professor Willem Vrakking.

De straat aan het bosachtige plantsoen ligt er winters bij, als ik het appartement van Willem Vrakking zoek. Hij heeft vele boeken over veranderkunde op zijn naam, die hij samen met zijn coauteur Anton Cozijnsen heeft geschreven. Als iemand de Nederlandse bedrijven en overheden heeft geadviseerd, dan is hij het wel. Alle ontwikkelingen in organisaties van de afgelopen veertig jaar heeft hij meegemaakt.

Organisatieadviseur worden

Vrakking is een Delftenaar maar lang zou hij dat niet blijven. ‘Na mijn studie in Delft ben ik bij Shell gaan werken. Dat was een geweldige company en is het nog steeds. Ik werkte er als ingenieur en hielp mee met fabrieken ontwerpen. Het bedrijf was heel logisch georganiseerd. Ik werkte met mijn baas en een junioringenieur in een ontwerpteam. Ik had functie CMF4138. Onder die functie-aanduiding telexte ik oplossingen all over the world. Mensen stuurden mij berichten terug aan datzelfde codenummer geadresseerd. Je communiceerde niet met mensen van vlees en bloed maar met functies. Wanneer je wegging kreeg je opvolger… hetzelfde nummer. In zo’n internationale organisatie was dit de vorm van kennismanagement. Heb je enig idee wat de code van mijn baas was?’ Vrakking kijkt me met pretoogjes aan. Ik aarzel wat omdat ik bij deze slimme Delftenaar wat op mijn hoede ben voor een strikvraag. Ik fluister: ‘CMF413’. Het is gelukkig het goede antwoord. ‘Na een half jaar wist ik hoe de organisatie werkte. Mijn baas deed aan 1-op-1 management. Dan nam hij me mee naar zijn kamer voor overleg. Tijdens de lunchpauze zat ik met collega’s en je raadt wel waar de gesprekken over gingen: over loonschalen en hoe lang nog te gaan tot je pensioen. Die tijd was mijn initiatie in de bureaucratie. Ik was er snel op uitgekeken. Ik had nog wel drie fabrieken kunnen ontwerpen maar er moest meer dynamiek komen!’ Tijdens mijn Marine- en Shell-tijd studeerde ik bedrijfseconomie, de basis voor mijn nieuwe koers. ik wilde op het snijvlak van technologie en economie aan de gang.’

Het is begin jaren zeventig en de tijd van de klassieke organisatieadviesbureaus Berenschot, Bakkenist en Bosboom & Hegener. Bij die laatste vragen ze Vrakking erbij te komen. Hij doet het. ‘Zo kwam ik in hun klasje om organisatieadviseur te worden. Met acht mensen. Het was een fantastische tijd. Ik leerde er de kneepjes van het vak van een zeer ervaren oude rot. Ik was opeens Willem Vrakking. Ik moest mijn plaatsje veroveren en heel veel leren over sociale processen. De vier jaren dat ik bij Bosboom & Hegener zat, waren mijn praktijkuniversiteit. Ik heb er nooit spijt van gehad dat ik die kant ben opgegaan.’ Na deze tijd ging Vrakking voor zichzelf werken en deeltijds doceren aan de Universiteit van Amsterdam. Hij overwoog nog om met een aantal collega’s in een nieuw adviesbureau op te gaan, maar toen deze naar de geest van die tijd een totaal democratisch zelfbestuur wilden, zag hij er vanaf. ‘Dat was iets waar ik niet in geloofde dus ik ging voor mezelf. Ik deed met een universitair medewerker bijvoorbeeld toen een project bij de NOS en daar kon ik mijn verandervaardigheden verder ontwikkelen. Ik ontmoette nieuwe mensen en uiteindelijk hebben we in 1980 een eigen bureau opgericht: Holland Consulting Group.’

Vrakking loopt naar achteren om een nieuw kopje koffie voor me te halen. Ik vind carrièreverhalen altijd wel iets hebben. Ze illustreren dat je niet alles kunt plannen, maar ook dat je geen speelbal van een grillig noodlot bent. Het verhaal van Vrakking is er geen uitzondering op. Als hij terug komt, vraagt hij bezorgd of de koffie niet te bitter is geworden. Ha, denk ik, dit keer geen computergestuurde espressomachine, maar ouderwets gezette koffie. Ik nip voorzichtig. Hij is bitter. ‘Prima’, hoor ik mezelf zeggen.

Veranderkunde in verandering

Er zijn maar weinig mensen die zo lang in de veranderkunde werken en er systematisch over nadenken en schrijven als Vrakking. Het is de unieke kans om eens te vragen of de verandervraagstukken in de loop van de tijd zijn veranderd. ‘Kijk, het vak zal ooit wel weer een andere naam krijgen. We gebruiken nu ook andere termen dan toen ik begon. Het gaat nu bij mij vooral om strategie, wat doe je in welke context en hoe vindt daar beïnvloeding plaats. Maar de basisvragen zijn niet veranderd, zoals: welke kant ga je op als organisatie, hoe geef je goed leiding en hoe laat je mensen tot hun recht komen?’ Het antwoord bevredigt me niet helemaal. De vraagstukken kunnen dan wel niet zijn veranderd, dan toch wel de antwoorden. Ik blijk beet te hebben! ‘De veranderprocessen van nu en toen verschillen dag en nacht. Toen ik bij Bosboom & Hegener begon, was adviseren volledig gebaseerd op de expertbenadering. Vaak leverde die weerstand op. Als jonge adviseur dacht ik toen wel eens: we hebben het onderzocht, dit is echt het beste wat ze kunnen doen. Hoe kunnen ze er nu tegen zijn! Heel naïef gedacht natuurlijk.’ In 1975 heeft hij de draai gemaakt. Vrakking verliet het kantoor Bosboom & Hegener stapte daarmee af van het expertmodel en ging voortaan processen begeleiden. ‘Ik werd facilitator van complexe besluitvorming over organisatievraagstukken. Mensen helpen om zelf na te denken over hun eigen veranderingen. Ik keek vanaf die tijd wel uit om met mijn oplossingen te komen in de zin van: dit moet u doen. Ik vroeg alleen nog maar door: past dit wat je bedenkt bij dat? Wat gebeurt als je dit doet? Wat als je het nalaat? Zou dit nog een idee zijn?’

Ik vraag Vrakking of adviseurs zichzelf niet overbodig maken door ‘een beetje procesbegeleiding’ te doen en wat vraagjes hier en daar te stellen. Hij krijgt meer kleur in zijn gezicht en zijn stem gaat de hoogte in: ‘Nee, nee, om dit goed te doen heb je ervaring nodig. Je moet de mechanismen in de processen doorzien en die vooral kunnen benoemen. Als een onervaren iemand dit doet, dan werkt het meestal niet... Je krijgt die ervaring pas als je veel projecten doet en veel typen organisaties van binnen ziet. Ik heb ooit uitgerekend dat ik zo’n vierhonderd veranderprojecten heb mogen doen. Ik heb zo vrijwel alle soorten organisaties gezien, profit en non-profit. Het enige type organisatie dat ik nooit onderhanden heb gekregen, is het koningshuis.’

Heel veel professionals en zzp’ers vinden hun passie in veranderingsprocessen. Ik vraag me wel eens af of er voor al die mensen een toekomst en dus een goede boterham is weggelegd. Ik leg het Vrakking voor. ‘Voor goed opgeleide, ervaren mensen is er altijd werkPartijen zoeken altijd mensen met wie ze kunnen reflecteren en de zaken kunnen doorspreken om zo tot betere besluitvorming te komen. Ze zitten niet te wachten op een antwoord maar op iemand die de goede vragen vanuit opgebouwde expertise stelt en kundig spiegelt. Kijk, vrijwel alle managers zijn tegenwoordig goed opgeleid, hebben ‘n MBA en bulken van de skills. Wat ze vaak niet hebben, is specialistische praktijkkennis, literatuuroverzicht en ervaring in meerdere bedrijven in allerlei situaties. Als je dat als veranderaar wel in huis hebt, is dat je toegevoegde waarde. Voor zzp’ers is van groot belang dat ze een vakidentiteit hebben en niet alleen generalisten zijn. Dat zijn die managers zelf al. Dus je moet ook goed in iets specifieks zijn: in ICT, HRM, strategie, logistiek of een ander vakgebied. Je wordt doorgaans dan op een specifieke deskundigheid ingehuurd en niet op algemene advieskennis of -vaardigheid. Je moet dus als jong adviseur geen generalist willen worden. Dan krijg je maar moeilijk opdrachten en hooguit als er extra capaciteit nodig is. Dus kies je speerpunt en word daar de beste in.’

Chalet

Vrakking heeft al jaren een ‘schrijfmaat’, Anton Cozijnsen, die ooit bij hem afstudeerde en nu als hoogleraar aan de VU verbonden is. Hoe gaat zoiets te werk? ‘We gaan niet tegen over elkaar zitten en dan schrijven, hoor. We praten het boek door en maken een hoofdstukindeling. We spreken dan af wie welke hoofdstukken doet. Vervolgens becommentariëren we elkaars werk. Er is nog een ander accent in de taakverdeling: ik doe meer de casestudies, de praktijktheorie in relatie tot de wetenschap en Cozijnsen meer de wetenschappelijke theorie over de praktijk. Ik zal je een voorbeeld geven, we schrijven over fusies, ik analyseer dan praktijkgevallen die ik heb begeleid en zoek naar de patronen, maak de theorie. Cozijnsen brengt die vanuit de wetenschappelijke literatuur in verband met mijn analyses. Dat blijkt voor ons een goede manier van werken te zijn.’ Ik drink mijn laatste slokje koffie op.

Ik weet dat je pas schrijver bent als de letters op het papier komen. De plek waar dat gebeurt, is van mens tot mens verschillend. Bij Vrakking gebeurt het in Zwitserland. ‘In de jaren tachtig hebben mijn echtgenoot en ik een chalet gekocht hoog in de Alpen, omringd door vierduizenders.’ Hij loopt naar zijn boekenkast en laat een foto van dat dorp zien. ‘Daar schreef ik en schrijf ik nog altijd. Ik schrijf alleen in de morgen van acht tot twaalf, ik ben een ochtendmens. Donderdag vertrek ik weer. We zijn bezig met het Handboek verandermanagement dat deze zomer klaar moet zijn. Er komt een volledig nieuw geredigeerde versie uit.’ Het berglandschap op de foto ziet er Sound-of-Music prachtig uit en lijkt me een inspirerende omgeving.

Ochtendmens

Vrakking heeft net als veel andere lezers twee methodes van lezen: een voor romans en een voor non-fictie. ‘Literatuur lees ik altijd van A naar B. Ik lees trouwens graag fictie. Bij zakelijke boeken is het lezen veel meer studeren. Belangrijke boeken in mijn vak zijn Diffusion of Innovation van Everett Rogers en Flawless Consulting van Peter Block. Dat eerste boek gaat over de vraag waarom heel veel dingen niet lopen zoals we willen en wat je er aan kunt doen. En het tweede boek over het vak van adviseren, de vaardigheden. Mijn favoriete blad is de Harvard Business Review, dat ik via de site lees. Het meeste lees ik trouwens in ons chalet in de bergen. De non-fictie is voor de ochtend, de fictie voor de avond.’

Op zijn bureau voor het raam ligt een e-reader. Ik wijs ernaar. Vrakking pakt hem op terwijl hij verder praat: ‘Ik koop de laatste jaren vrijwel geen papieren boeken meer, alleen nog maar e-books. Hij laat me zijn digitale bibliotheek zien. Ik zie dat hij er meer dan honderd boeken op heeft staan. ‘Nee, boeken koop ik niet meer. Alles gaat via de e-reader.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden