Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Uit het transformatiemoeras // Zet aan tot nadenken
25 juni 2021 | Henny Portman

Het boek Uit het transformatiemoeras van de hand van Menno Lanting is een schatkamer vol met voorbeelden hoe bedrijven hun digitaliseringstransformatie aangepakt hebben en hoe je succesvol kan digitaliseren door de vijf faalfactoren te vermijden. Deze vijf faalfactoren zijn: Het ‘Red Queen effect’, ‘penny wise, pound foolish’, ‘laat duizend bloemen bloeien’, ‘grote mond, slappe knieën’, en bad karma.

Het boek beslaat drie delen: afstand voor overzicht, de faalfactoren, en op weg naar een nieuwe realiteit, waarbij de vijf faalfactoren de kern van het boek vormen.

In het eerste deel gaat de auteur in op het belang van afstand houden (de hele olifant) met daarin aansprekende voorbeelden van digitale transformaties bij Stena line (artificial intelligence), McLaren (data-analyse) en Philips (interactie met het ecosysteem). Vervolgens schetst de auteur de uitdagingen van digitale transformaties en de verschillende stadia van digitale transformatie waarin organisaties zich kunnen bevinden (digitale reparatie, digitale optimalisatie, digitale optimalisatie op grote schaal en de digitale transformatie als lerende organisatie).

Het tweede deel faalfactoren gaat in op de vijf faalfactoren. Wat zijn de faalfactoren, welke problemen liggen hieraan ten grondslag en welke oplossingsrichtingen kunnen gekozen worden om deze faalfactoren te omzeilen: het ‘red queen effect’ (steeds harder rennen om op dezelfde plek te blijven, ‘penny wise, pound foolish’ (focus op de technologie in plaats van echt waarde toevoegen), ‘laat duizend bloemen bloeien’ (geen of te weinig visie vanuit de top en te veel bottom-up initiatieven), ‘grote mond, slappe knieën’ (de bestaande organisatiestructuur en –cultuur werken de transformatievisie tegen), en ‘bad karma’ (je blindstaren op de klant in plaats van waarde toe te voegen aan het ecosysteem).

Het laatste deel, Op weg naar een nieuwe realiteit, komt wat mij betreft het minst uit de voeten. Het beschrijft onder andere een raamwerk om te leren van medewerkers (eigen onvermogen uitvergroten, verborgen regie voeren, tough collaboration en leren van mislukkingen). Daarnaast komt de strategie aan bod. Innoveer je los van de organisatie (speedboot) of geef je ruimte aan experimenten en mislukkingen (olietanker). Hierbij kan klein en wendbaar wellicht groot en langzaam verslaan maar groot en redelijk snel verslaat iedereen.

Het laatste hoofdstuk, De mens als zwakste schakel, gaat onder andere in op deep learning, artifical intelligence en neurowetenschappen aan de hand van een aantal sprekende voorbeelden zoals chatbots en virtuele influencers. Waarbij ik de aantekening maak om niet in faalfactor twee, ‘penny wise, pound foolish’, te stappen. Neemt niet weg dat dit boek je laat zien dat digitale transformaties enerzijds noodzakelijk zijn en anderzijds niet onderschat moeten worden. Een aanrader, het zet aan tot nadenken.

Henny Portman is partner of HWP Consulting and besides consultant, author, reviewer (www.managementboek.nl), international speaker, coach and trainer of more traditional project management (MoP, MSP, PRINCE2, P3O) as well as agile approaches like AgilePM, PRINCE2 Agile and SAFe.


Uit het transformatiemoeras // Mooie handvatten voor succesvolle digitale transformaties
15 juni 2021 | Simone Blokhuis

In mei verscheen het boek Uit het transformatie moeras van Menno Lanting. Dit boekt helpt de lezer om goed beslagen ten ijs te komen en valkuilen te vermijden als het gaat om digitale transformatie.

 

Wie is er niet druk met verdere digitalisering om de klantbeleving te verbeteren en waarde toe te voegen aan de organisatie? Toch blijkt realisatie van digitale transformatie vaak een uitdaging. Hoe dat komt? Volgens Lanting zijn er meerdere oorzaken denkbaar, die hij in zijn boek faalfactoren noemt. Per faalfactor gaat hij de diepte in wat hij daarmee bedoelt, geeft hij onderbouwing met praktijkcases en wetenschap en legt uit hoe het anders en beter kan.

Dit is het tiende boek van Lanting die naast schrijver ook spreker en veranderstrateeg is. Bij het lezen van de titel Uit het transformatie moeras zinkt de moed je misschien in de schoenen. Niet doen! Lanting weet ook dit keer te boeien en een invalshoek te kiezen waardoor je graag verder leest. Het is eenvoudiger om een checklist uit te werken hoe het moet, dan heel gedetailleerd uit te leggen welke valkuilen er zijn aan de hand van praktijkvoorbeelden om vervolgens inzicht te geven in hoe het ook anders kan. Dat maakt dit boek voor mij veel waardevoller. Je krijgt inzicht in hoe anderen het doen en wat ze daar van hebben geleerd. Daarbij kiest hij voor voorbeelden van toonaangevende bedrijven zoals Stena Line, Nokia, Philips, Transavia en PostNL en vele andere bedrijven. Sommige managers van bedrijven heeft hij persoonlijk gesproken, bij anderen maakt hij gebruik van gepubliceerde artikelen.

In het boek spreekt Lanting over ‘faalfactoren’, redenen waarom digitale transformaties minder succesvol lopen dan gepland. Die faalfactoren werkt hij uit aan de hand van praktijkcasus en wetenschappelijke inzichten. Ik vond het prettig dat hij per faalfactor ook een visuele samenvatting heeft gemaakt waardoor je het boek eenvoudig kunt scannen en de kern eruit kunt halen. Hij gebruikt voor de faalfactoren mooie namen als ‘Bad Karma’ en ‘Grote mond en slappe knieën’ die hij vervolgens verder uitwerkt. Niet alleen het probleem en de knelpunten zijn gedetailleerd beschreven, ook is er uitgebreid aandacht voor de oplossingsrichting.

Helemaal geen kanttekening dan? Jawel! In zijn boek stelt hij dat cultuur niet te veel aandacht moet krijgen, maar dat ‘het bieden van een veilig psychologisch klimaat’ (naar een citaat van Hans Strikwerda - Universiteit van Amsterdam) de sleutel tot succes is. Naar mijn mening is alleen veiligheid bieden nog geen garantie voor succes. Kansen zien en fact based durven en kunnen experimenteren zijn ook eigenschappen die binnen de organisatie aanwezig moeten zijn om digitaal te transformeren. Gelukkig brengt hij daar verder in zijn boek meer nuancering in aan. Het gaat immers om een beweging die je in gang zet binnen een organisatie waarbij mensen het snappen, kunnen, willen, durven en mogen. Met alleen veiligheid bieden, durven en mogen kom je er niet in mijn optiek.

Al met al een lezenswaardig boek dat je op een goede manier aan het denken zet en mooie handvatten biedt om succesvolle digitale transformaties aan te sturen. De volgende quote van Publilius Syrus (een Romeins schrijver uit de eerste eeuw voor Christus) uit het boek van Lanting geeft de onderbouwing waarom je dit boek moet lezen: ‘Het is goed om te leren wat je moet vermijden door het ongeluk van anderen te bestuderen.’

Simone Blokhuis, customer experience manager Centraal Beheer Achmea.


Uit het transformatiemoeras - 'Prettig realistisch'
31 mei 2021 | Peter van der Wel

Laat ik vooraf bekennen dat ik - net als Menno Lanting, de auteur van Uit het transformatiemoeras - al heel lang organisaties help met hun (digitale) transformatie en al heel lang lezingen geef over de digitalisering van organisaties.

Dat maakt het moeilijk om dit boek onbevangen te kunnen lezen. Ik merkte dat ik vooral keek of ik er nog iets nieuws uit kon leren en hoe Menno de ingewikkelde problematiek aan de lezer presenteerde. Mijn voorlopige conclusie (die ik verderop zal toelichten) is dat Menno een goed leesbaar en voor velen nuttig boek heeft geschreven. Voor velen nuttig omdat Menno erin is geslaagd om de complexe werkelijkheid van het veranderen van organisaties herkenbaar te beschrijven en de lezer bruikbare tips en adviezen meegeeft over de valkuilen en hoe deze te vermijden.

Complexe werkelijkheid
Uit het transformatiemoeras heeft als ondertitel; De 5 faalfactoren bij de digitalisering van organisaties. De auteur - Menno Lanting - heeft al meer boeken over dit onderwerp op zijn naam staan en is een ervaren managementconsultant en bekend spreker. Met zijn nieuwe (alweer 10e) boek heeft hij opnieuw een goed leesbaar en nuttig boek afgeleverd. Nuttig voor iedereen die in zijn of haar organisatie bezig is met de digitalisering van de organisatie of van de werkprocessen. Waarom is dit boek zo nuttig en leesbaar? Menno is erin geslaagd om de uiterst complexe werkelijkheid van digitaliserende organisaties te vangen in 3 delen, 11 hoofdstukken en 220 pagina's.

Herkenbaar
Lanting begint zijn boek met een heldere inleiding (Deel I - Afstand voor overzicht), en eindigt met een heldere uitleiding (Deel III - Op weg naar een nieuwe realiteit) met daartussen in deel II de 5 faalfactoren uit de ondertitel. Persoonlijk vond ik de titels van die 5 faalfactoren wat minder duidelijk, maar de inhoud van die 5 hoofdstukken is weer wel heel herkenbaar. Nu we het toch over titels hebben; ik vond de titel en ondertitel van het boek wel wat pretentieus. Dat maakt het boek niet echt waar. Ik neem echter aan dat die titel vooral om commerciële redenen door de uitgever zal zijn gekozen.

Bruikbare adviezen
De kracht van de 5 hoofdstukken in het middendeel, is dat ze ‘voor elk wat wils' bevatten. Iedere organisatie is anders en elk transformatieproces is anders. Probeer daar maar eens een samenhang in te beschrijven. En dat is Menno wel gelukt. Iedere lezer zal situaties tegenkomen die hij of zij herkent. En dan geeft de auteur daarbij bruikbare adviezen en tips.

Geen algemene vuistregels
De lezer moet hier overigens geen silver bullet verwachten. Geen algemene vuistregels of principes die in alle situaties gelden. Dat vind ik ook één van de sterke kanten van dit boek. Die silver bullet bestaat namelijk niet, ook al suggereren sommige managementboeken dat wel. De werkelijkheid van organisaties en van het speelveld waarin deze opereren, is daarvoor te complex en te gecompliceerd. Menno doet met zijn beschrijvingen van verschillende situaties wel recht aan die complexiteit en weet daar toch 5 duidelijke probleemgebieden in te onderscheiden en dat vond ik knap.

Terechte vragen
Daarbij zijn ook de inleiding (deel I) en de uitleiding (deel III) inhoudelijk van hoog niveau. Deel I bevat een korte en compacte samenvatting van de eerdere boeken van Menno over dit onderwerp. Deel III begint met een hoofdstuk over de rol van de leider in een transformatieproces. Ook hier is Menno weer prettig realistisch. De ideale rol bestaat niet en is altijd situationeel. Vervolgens komt een hoofdstuk over de relatie tussen de speedboot en de olietanker. Ook hier geldt: beiden hebben in bepaalde situaties voordelen, maar de combi is toch het sterkst. Zoals Menno hier schrijft; 'de toekomst is uiteindelijk aan de olietankers'. En dan in het slothoofdstuk stelt de auteur enkele terechte vragen over het waarom van verdere digitalisering en de gevaren daarvan. De digitale transformatie is niet alleen een organisatorische uitdaging, maar ook een morele. Hoe zorgen we ervoor dat niet in een ongewenste wereld terechtkomen met z'n allen?

Doordacht vormgegeven
Tot slot is het boek doordacht vormgegeven. De auteur maakt het de lezer bijvoorbeeld makkelijk doordat hij steeds de belangrijkste alinea's al in blauw heeft gehighlight. Dat scheelt de lezer werk, omdat je dat normaal gesproken zelf moet doen. En voor de meer visueel ingestelden onder ons, vat hij ieder hoofdstuk nog eens samen in een gevisualiseerde schematische samenvatting aan het eind van het desbetreffende hoofdstuk.

Is er dan helemaal niets inhoudelijk aan te merken op Uit het transformatiemoeras? Ja één ding dat mij als futurist wel opviel. De rol van foresight als middel om meer grip te krijgen op de nog onbekende toekomst beschrijft hij wel heel mager. En dat terwijl foresight naar mijn bescheiden mening het enige instrument is om de juiste koers te kunnen bepalen in de snel veranderende sociale en organisatorische werkelijkheid.

Peter van der Wel (www.vanderwel.net) houdt zich al ruim 30 jaar professioneel met de toekomst bezig. Hij is auteur van verschillende boeken op het gebied van futurologie en toekomstverkennen en mede-oprichter en voormalig vice-president van de Dutch Future Society. 


Uit het transformatiemoeras - 'Een helpende hand'
28 mei 2021 | Nora Ghaoui

Hoe je een digitale transformatie NIET moet uitvoeren, wat heb je aan zo'n boek? Als je er middenin zit, en het wil niet zo vlotten, dan helpt het om te weten dat het vaker gebeurt. Menno Lanting onderzoekt  in Uit het transformatiemoeras hoe transformaties vastlopen, en hoe weer vooruit te komen.     

Uit het transformatiemoeras biedt geen jubelverhaal over de beloofde toekomst en voordelen van digitale transformatie, het verhaal dat verteld wordt als je nog aan de transformatie moet beginnen. In plaats daarvan keek Menno Lanting naar de traagheid en moeizaamheid waarmee transformaties (niet) vorderen als je ermee bezig bent. Niet om bedrijven te ontmoedigen - tegenwoordig valt niet meer te ontkomen aan een digitale transformatie - maar om een helpende hand te bieden.

Een hele industrie
Lanting beschrijft in Uit het transformatiemoeras vijf faalfactoren en draagt voor elke factor zijn oplossingen aan. Als je ervaring hebt met transformaties, dan rijst de vraag of deze factoren specifiek zijn voor digitale transformaties, of dat ze dezelfde zijn als bij andere transformaties. Want dat transformaties moeilijk zijn, dat weten we, daar is een hele industrie van methodes, boeken en consultants omheen gebouwd. Dus valt er iets nieuws te leren uit dit boek? Ik denk het wel.

Heldere boodschap
Als we naar de faalfactoren kijken dan is de eerste, 'Hollen in hetzelfde paradigma', het ontbreken van een visie voor de toekomst. Niet uniek voor digitale transformaties, wel moeilijk als je onvoldoende grip hebt op hoe de digitale toekomst impact heeft op jouw organisatie. De tweede, 'Focus op de technologie in plaats van waarde', is het middel en het doel door de war halen, iets dat vaak gebeurt bij nieuwe technologieën. De derde, 'Te weinig visie vanuit de top' houdt weer verband met de eerste, want zonder visie is er veel activiteit zonder vooruitgang. De boodschap is helder: de leiders moeten een visie vanuit de top formuleren over de rol van digitale technologieën in de toekomst van het bedrijf.

Mensen
De vierde faalfactor, 'De bestaande organisatie werkt de transformatie tegen', is ook een bekende. Een nieuwe manier van werken en een nieuwe cultuur hebben tijd nodig en actieve sturing. Hier kun je bestaande transformatiemethoden inzetten en beseffen dat de transformatie over mensen gaat, niet over technologie.

Winner take all dynamieken
Ten slotte de vijfde faalfactor, 'Niet denken in ecosystemen'. Deze is wel specifiek voor digitale transformaties, omdat digitale koppelingen veel nieuwe ecosystemen, platformen, en winner take all dynamieken mogelijk maken. Deze factor vereist een aanpassing in de bedrijfsstrategie, open innovatie en partnerships. In het laatste deel van het boek komt Lanting terug op partnerships tussen grote en kleine bedrijven, die hij olietankers en speedboten noemt.

In de praktijk bewezen
Om deze faalfactoren het hoofd te bieden stelt Lanting oplossingen voor die zich in de praktijk hebben bewezen. Door te rade te gaan bij leiders van digitale transformaties in Nederland en daarbuiten, toont hij welke methoden deze bedrijven hebben toegepast. Deze hebben een grote diversiteit en zijn soms op onverwachte manieren ingezet. Zoals bijvoorbeeld Stena Line, die ambieert nagenoeg alle bedrijfsbesluiten door AI te laten nemen. Hoeveel bedrijven gaan ze dat nadoen?

Zinnig
Omdat Lanting de algemene transformatieregels combineert met vele praktijkvoorbeelden, is Uit het transformatiemoeras een zinnig boek om te raadplegen, ook als je al veel over transformatie weet. Aan het eind van zijn boek plaatst Lanting enkele kanttekeningen bij de manieren waarop techniek kan worden ingezet, een onderwerp dat m.i. eerder aan bod had mogen komen. Want technologie is het middel, niet het doel.

Snelle rups
Het doel van de digitale transformatie, dat is aan het bedrijf om te bepalen, en de uitdaging is om het juiste doel te kiezen. Veel bedrijven kiezen een meer vertrouwd doel, in de woorden van Lanting, 'een snellere rups worden', terwijl de echte transformatie erin zit 'een vlinder te worden', een nieuwe, lerende organisatie die een sterke rol speelt in de ecosystemen van de toekomst. Dat valt nog niet mee, dus grijp de hulpmiddelen uit Uit het transformatiemoeras aan.

Nora Ghaoui is managementconsultant bij Veridia Consulting en een expert op het gebied van strategie en operationele verbetering.  Zij richt zich op het maken van uitvoerbare strategieën met heldere keuzes en concrete acties, waarin digitaal en data een steeds grotere rol spelen.


Uit het transformatiemoeras - 'Dit boek wijst je de goede kant op'
26 mei 2021 | Sjors van Leeuwen

Digitale transformatie staat bij veel organisaties hoog op de directie-agenda. Toch blijken de meeste organisaties na een enthousiast begin vast te lopen in een waar transformatiemoeras. Ondanks alle plannen, veranderingen en investeringen lukt het niet om er een succes van te maken. In Uit het transformatiemoeras analyseert Menno Lanting haarfijn wat er mis gaat en wat je moet doen om te slagen.

Uit het transformatiemoeras is het tiende boek van Menno Lanting. Daar waar Lanting met zijn eerste boeken (Connect, Iederen CEO, De slimme organisatie, Olietankers en speedboten) vooruit kijkt, kijkt Lanting met zijn laatste boeken over disruptie en digitale transformatie vooral ook terug. Want dat is natuurlijk de vraag, zo schrijft de auteur aan het begin van zijn boek: waar gaat het fout met al dat transformeren en vooral wat kunnen we eraan doen? Om er aan toe te voegen dat het niet draait om de technologie, maar om wat digitalisering concreet betekent voor mensen en hun organisatie.

Om dat uit te zoeken ging de auteur in gesprek met ‘ervaringsdeskundigen' uit binnen- en buitenland. Zo komen door het boek heen transformatie-experts aan het woord van onder andere Royal Flora Holland, Stena Lines, Transavia, PostNL, Philips, Randstad, Nokia, Nike, Alibaba en McLaren.

Moeras
Ook keek de auteur naar wat er de laatste decennia gezegd en geschreven is over digitaliseren en transformeren. Want of het nu digitaal is of niet, transformeren is van alle tijden, aldus de auteur. Net als de vele valkuilen waar organisaties steeds weer invallen. Niet voor niets dat John Kotter, bestsellerauteur en autoriteit in organisatiekunde en verandermanagement, al in 1995 concludeerde dat slechts een klein deel van de transformaties succesvol is. De rest is een mislukking of neigt daarnaar, zo lezen we in het boek. Dat is in al die jaren niet veranderd. Of zoals Lucien Engelen, voormalig directeur van het REshape Center for Innovation bij het Radboudumc, zijn ervaringen omschrijft ‘Het was geen muur waar ik tegen aan liep, meer een slijmerig moeras waar ik niet meer uitkwam.'

Jezelf opnieuw uitvinden
Als we het hebben over digitalisering is het volgens de auteur belangrijk om onderscheid te maken in digitale reparatie (inhaalslag), digitale optimalisatie (verbetering) en digitale transformatie (creatieve destructie). Dat zijn drie heel verschillende dingen, die elk om een andere aanpak vragen en ook tot uiteenlopende uitkomsten leiden. Bij digitale reparatie of optimalisatie worden digitale middelen ingezet om bestaande processen, klantcontacten en businessmodellen allemaal nog iets sneller, efficiënter of klantgerichter te maken. Met het gevaar dat ieder nieuw stukje technologie de situatie nog complexer maakt. Inhaalslagen die op korte termijn misschien noodzakelijk zijn, maar voor de langere termijn niet zorgen voor een echte sprong voorwaarts. In dit boek staat digitale transformatie centraal; jezelf opnieuw uitvinden met behulp van digitale technologie resulterend in nieuwe businessmodellen met nieuwe waardeproposities. Om bij de metafoor in het boek te blijven: je wilt geen betere rups, snellere rups of een ‘rups on steriods', maar een vlinder. Helaas is dat gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is een lastige puzzel die voor elke organisatie uniek is en waarbij het volgens de auteur cruciaal is dat je oog hebt voor ‘de hele olifant'.

Praktijkcases
Uit het transformatieproces bestaat uit drie delen. In deel I, ‘Afstand voor overzicht' gaat de auteur in op de huidige stand van zaken en welke impact digitale transformatie heeft op organisaties, hun businessmodellen en de manier waarop ze georganiseerd zijn. Onder het motto ‘Eerst uitzoomen om weer in te zoomen'. De auteur doet dit aan de hand van drie interessante praktijkcases over rederij Stena Line (bedrijfsbesluiten door artificial intelligence (AI)), Formule 1-team McLaren (vermarkten van data-analyse expertise) en Philips (gezondheidsecosysteem). Deze drie cases illustreren goed dat een ‘one size fits all'-aanpak niet bestaat en dat bedrijven steeds meer deel uitmaken van wereldwijde netwerken en ecosystemen. Deel I sluit af met vier pijlers voor een succesvolle transformatie: lange adem (vaak minstens 10 jaar), voldoende kapitaal om risico's te kunnen nemen, kernkwaliteiten kennen en een heldere en concrete visie.

Faalfactoren
In deel II komen vijf faalfactoren aan bod die de auteur gedistilleerd heeft uit de gesprekken met de transformatie-experts en de vele publicaties (in de tekst komen we maar liefst 415 bronverwijzingen tegen). We komen hier ook de puzzelstukken tegen uit het eerste deel, via een groot aantal praktijkverhalen over obstakels en oplossingen. De vijf faalfactoren kort op een rij:

1. Red Queen effect. Heel hard je best doen zonder vooruitgang te boeken omdat je oude oplossingen blijft gebruiken. Hier is geen sprake van digitale transformatie, maar van optimalisatie of reparatie.

2. Penny wise, pound foolish. Scherp letten op de kleine dingen (technologie) en de grote zaken uit het oog verliezen (hoe kan die technologie waarde toevoegen).

3. Laat duizend bloemen bloeien. Weinig top-down visie en sturing en veel bottom-up initiatieven die alle kanten opschieten. Gebrek aan vernieuwing en veel focus op de bestaande business.

4. Grote mond, slappe knieën. De bestaande organisatiestructuur en -cultuur werken tegen. Het lukt niet om het gedrag van de medewerkers te sturen. Bovenstroom en onderstroom werken elkaar tegen en het ontbreekt aan een lerende organisatie en ‘het goede voorbeeld'.

5. Bad Karma. Je blindstaren op de klant in plaats van het hele ecosysteem van jouw organisatie. De korte termijn belangrijker vinden dan de lange termijn. Te veel aandacht voor de eigen organisatie en te weinig voor leveranciers, andere partijen en de maatschappij in het algemeen.

Mythes
Iedere faalfactor wordt samengevat in een handige infographic, waarbij de auteur ook meteen een bijpassende oplossing noemt. Dit deel sluit af met een overzicht van 18 mythes over digitale transformatie. Denk aan mythes als 'de verandering moet van onderop komen' terwijl de realiteit is dat de digitale transformatie om duidelijke visie en sturing vraagt vanuit de top. Een ander mythe is dat sommige organisaties zeggen dat ze de Uber, Amazon of Airbnb willen worden in hun branche, terwijl de realiteit is dat dit soort voorbeelden zich nauwelijks laten vertalen naar jouw eigen praktijk. En natuurlijk de mythe dat ‘digitaal gaat over apps, websites, platformen, chatbots en AI' terwijl de realiteit is dat digitaal gaat over het versterken en versnellen van je kernkwaliteit.

Toekomst
In deel III kijkt de auteur weer vooruit. In ‘Op weg naar een nieuwe realiteit' onderzoekt hij de toekomst van bestaande organisaties, de ‘olietankers'. In 2014 schreef de auteur Olietankers en speedboten. Hierin lazen we dat vernieuwing vooral moest komen van wendbare kleine startups, de ‘speedboten'. De werkelijkheid pakt anders uit. Want juist de ‘olietankers' hebben de beste kaarten om succesvol te zijn in de digitale transformatie. Of zoals de auteur nu concludeert: de toekomst is aan de olietankers. Want klein en wendbaar verslaat wellicht groot en langzaam, maar groot en redelijk snel verslaat iedereen. Kortom, het is niet of/of, het draait om een slimme combinatie van olietanker en speedboten.

Uitdagingen
De auteur schetst ook een beeld van hoe we in de toekomst zullen omgaan met werk en hoe we met elkaar, en vooral ook met kunstmatige intelligentie zullen samenwerken. We krijgen een kijkje in de toekomst van hoe die digitale revolutie er kan uitzien en wat de kansen, maar ook bedreigingen zijn. Dat levert tal van ethische en morele uitdagingen op. Wat doen we bijvoorbeeld met al die managers, hoog opgeleide professionals en zelforganiserende teams als we met behulp van AI sneller en betere besluiten kunnen nemen en deze besluiten met behulp van ‘digital humans', robots, drones en ander autonoom transport sneller en beter kunnen uitvoeren? Hoe zorgen we er voor dat AI het belang van de mens dient in plaats van andersom?

Continu proces
Voor organisaties die relevant willen blijven in het digitale tijdperk is het niet genoeg om alleen de bestaande processen te digitaliseren. Ze moeten hun cultuur, businessmodel en organisatiemodel aanpassen, niet eenmalig, maar in een continu proces. Het ultieme doel van digitale transformatie is volgens de auteur het worden van een lerende organisatie, die flexibel en wendbaar genoeg is om veranderingen te absorberen, maar ook zelf aan het stuur van de verandering zit. De sleutel daarvoor ligt niet in de adoptie van nieuwe technologieën, maar vooral in de vraag hoe goed de organisatie die nieuwe technologieën kan adopteren en implementeren. Alleen organisaties die zich verbinden aan een ecosysteem en daarbij wezenlijke toegevoegde waarde leveren, zijn klaar voor de toekomst.

X-factor
Zoals Machiavelli aan het begin van het boek zegt: ‘Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om de leiding over te nemen, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen'. Zeker als het om digitale transformatie gaat, zoveel is wel duidelijk. Wel met de kanttekening dat er geen allesomvattende aanpak is voor dé digitale transformatie en dat leiders de ‘x-factor' moeten hebben wil het een succes worden.

Bevrijden
Uit het transformatiemoeras leest vlot weg. Het boek geeft een goed beeld van de stand van zaken en waarom digitale transformatie zo'n lastig vraagstuk is. De vele voorbeelden, ervaringen en adviezen van transformatie-experts zijn boeiend en leerzaam. Het is een goede samenvatting van trends, inzichten en faal- en succesfactoren. Je moet jezelf uit het digitale transformatiemoeras zien te bevrijden. Geen eenvoudige opgave, maar dit boek wijst je de goede kant op.  

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijkKlant in de driver's seatZorgmarketing in de praktijkPower to the peopleHoe agile is jouw strategie?Wendbare strategie op een A4Online marketing in de zorg en Sterk merk in de zorg . Sjors van Leeuwen is verder initiatiefnemer van Zorgmarketingplatformhét kennisplatform voor marketing in de zorg.


Uit het transformatiemoeras - 'Andere kijk op het middel digitalisering'
20 mei 2021 | Eric van Arendonk RM

De vijf faalfactoren bij de digitalisering van organisaties, zo luidt de ondertitel van het nieuwste boek van Menno Lanting: Uit het transformatiemoeras. In hoeverre je met digitalisering bezig bent, doet er niet toe. Dit boek is een must read.

Al in de inleiding van Uit het transformatiemoeras heeft Menno Lanting me te pakken, als hij zich afvraagt of transformatie wel de goede term is... Is er niet vaker sprake van een reparatie of optimalisatie van het bestaande systeem? Ik moest meteen denken aan het plaatje van de eerste ‘auto'. Die zag eruit als een koets zonder paarden.

Waarde toevoegen
Volgens Menno Lanting blijven we denken in termen van hetgeen we al hebben, en daardoor weten we niet de volledige potentie van het nieuwe in te schatten c.q. te benutten. Eigenlijk zegt hij daarmee dat de tijd van repareren en optimaliseren voorbij is en dat het nu aankomt op een transitie. Hiervoor benoemt Lanting vijf faalfactoren die je kunnen helpen om vanuit het bestaande te blijven denken. Twee van de vijf hebben direct te maken met de kern van marketing. Namelijk het toevoegen van waarde. Zo beschrijft hij de faalfactor Penny wise and pound foolish. Daarmee doelt hij op de focus op de technologie in plaats van op echt waarde toevoegen. De technologie is niet meer dan een middel. Een middel dat binnen afzienbare tijd overal goed zal zijn en waarmee je dus niet meer het verschil kunt maken.

Bad Karma
De vraag moet zijn: welke rol gaat de nieuwe technologie spelen bij de gekozen waardeproposities? De tweede faalfactor met betrekking tot waarde toevoegen is nummer vijf: Bad Karma. Daarmee bedoelt Lanting het blindstaren op de klant, in plaats van waarde toe te voegen aan het ecosysteem. Hierbij blijven organisaties hangen in het ouderwets machtsdenken. Ze zetten zichzelf te veel centraal in plaats van hoe afnemers en leveranciers kunnen samenwerken om de waarde te vergroten. De andere drie faalfactoren hebben meer betrekking op hoe het management/leiding van een organisatie met digitalisering omgaat.

Must read
Uit het transformatiemoeras is mijns inziens een must read voor iedere marketeer. In hoeverre je met digitalisering bezig bent, doet er niet toe. Dit valt onder de categorie veranderende marktomstandigheden die zeker een effect zal hebben op je businessmodel. Lanting geeft je een andere kijk op het middel digitalisering. De faalfactoren, en hun gevolgen, zijn heel herkenbaar en laten zien dat digitalisering geen keuze is, het komt op je af. Hoe je er mee omgaat bepaal je zelf, wordt het een faal- of een succesfactor?

Eric van Arendonk RM is docent Commerciële Economie bij de Hogeschool Utrecht (HU), auteur van Neuromarketing en zelfstandig marketingadviseur.


Uit het transformatiemoeras - 'Vol met wenkende perspectieven'
28 april 2021 | Rudy Kor

In zijn tiende boek zet Menno Lanting de volgende stap in zijn zoektocht naar wat digitalisering betekent voor organisaties. Hij begon zijn queeste alweer tien jaar geleden met het boek Connect! In zijn nieuwste boek is de digitale transformatie het centrale thema.

Net als in zijn vorige boeken gaat het Lanting in Uit het transformatiemoeras niet om de technologische kant, maar om wat digitalisering betekent voor mensen en hun organisatie.

In deel een van het boek, ‘Afstand voor overzicht', beschrijft Lanting onder meer de stand van zaken ten aanzien van digitalisering in het bedrijfsleven en de impact die dit heeft op organisaties, op hun businessmodellen en op de manier hoe ze georganiseerd zijn. In het tweede deel komen vijf faalfactoren aan bod die Lanting gedistilleerd heeft uit de literatuur en uit gesprekken met managers die al een transformatieproces doorlopen hebben. Dit deel van het boek sluit Lanting af met vijf lessen, die hij wel meteen relativeert: hij heeft namelijk geen allesomvattende aanpak gevonden voor de digitale transformatie. In deel 3 ‘Op weg naar een nieuwe realiteit' onderzoekt hij de toekomst van bestaande organisaties (in zijn woorden, de ‘olietankers').

Kleine digitale stapjes
Als het gaat om de stand van de digitalisering in organisaties heeft Lanting een somber makende waarneming. Veel organisaties zijn nog bezig met 'De digitale reparatie', of zetten eerste stappen naar digitale optimalisatie: het inzetten van digitale middelen om de bestaande processen, klantcontacten en businessmodellen efficiënter in te richten. Volgens hem zijn dit allemaal inhaalslagen die uiteindelijk niet voor een echte voorsprong zorgen.

Sturend leiderschap
Lanting onderkent vijf faalfactoren bij de digitale transformatie. Deze hebben volgens mij allemaal hun oorsprong in leiders die niet weten waar ze heen willen en als ze het wel weten, niet in staat hun ideeën in consistente acties om te zetten. Zo is er volgens Lanting vaak te veel focus op de technologie en te weinig op acties die waarde toevoegen. Verder ziet hij dat er gehandeld wordt volgens het motto 'Laat duizend bloemen bloeien' met geen of te weinig visie vanuit de top.
Hij hoort veel managers zeggen dat de organisatiestructuur en -cultuur de transformatie tegenwerken. Volgens Lanting is het echte probleem eigenlijk dat het deze leiders ontbreekt aan instrumenten om het gewenste gedrag daadwerkelijk te richten en te belonen.

Mythes over de digitale transformatie
Er bestaan veel misverstanden over het waarom en hoe van digitale transformatie. Lanting noemt het ‘mythes' en heeft er achttien gevonden. Voor de lezer is het de moeite waard om zich bij elke mythe even af te vragen wat hij er zelf van vindt. Lanting heeft net zo veel andere beelden (die hij bescheiden de ‘realiteit' noemt).
Hij heeft het dan over mythes zoals 'de verandering moet van onderop komen' terwijl volgens Lanting de realiteit is dat de digitale transformatie om duidelijke visie en sturing vraagt vanuit de top. Een ander mythe is dat sommige organisaties zeggen dat ze de Uber, Amazon of Airbnb willen worden in hun branche, terwijl de realiteit is dat bekende voorbeelden zich nauwelijks laten vertalen naar de eigen praktijk.

In 2014 schreef Lanting Olietankers en speedboten. Dat boek had de ondertoon dat de vernieuwing vooral moest komen van de wendbare kleine start-ups, de zogenaamde ‘speedboten'. Dat beeld stelt Lanting nu iets bij: Klein en wendbaar verslaat wellicht groot en langzaam, maar groot en redelijk snel verslaat iedereen.

De lerende organisatie
Volgens Lanting is het ultieme doel van de digitale transformatie dat de organisatie een lerende organisatie wordt. Daarmee bedoelt hij een organisatie die flexibel en wendbaar genoeg is om veranderingen te absorberen, maar ook zelf aan het stuur van de verandering zit. Om leren van en met elkaar mogelijk te maken en om ideeën met elkaar te delen, moet de organisatie wel zo ingericht zijn dat mensen elkaar regelmatig kunnen ontmoeten.

Directief leiderschap
Een opvallend statement gaat over zelfsturing bij innovatieve organisaties. Bij een aantal bedrijven die Lanting heeft gesproken, zien ze dat het einde van zelfsturing voor wat betreft het maken van strategische vraagstukken, in zicht is. Als voorbeeld noemt hij de datawetenschappers bij Stena Line, die elke potentiele beslissing eerst simuleren met algoritmen, om vervolgens te besluiten of ze er wel of niet mee doorgaan. 'Dan zit je helemaal niet te wachten op allerlei mensen die samen met creatieve oplossingen komen. (..) Grote organisaties zullen ‘creatieve functies' zoals innovatie, planning en strategie weer meer centraliseren bij het senior management. De digitale transformatie vraagt om leiders die kunnen balanceren tussen sturen en ondersteunen, met paranoïde optimisme, door sterk en directief leiderschap.'

Informatief en goed geschreven
De kracht van Uit het transformatiemoeras is dat Lanting de lezer met een coherent verhaal meeneemt in de ervaringen van managers die de al een paar stappen gezet hebben in de digitale transformatie. Hij brengt literatuuronderzoek en de weerslag van gesprekken die hij voerde met managers en onderzoekers samen. Hij voert managers op met hun teleurstellingen en successen wat de verhalen herkenbaar maakt. Hij neemt de lezer mee in de reizen van organisaties als Royal Flora Holland, Stena Lines, Alibaba, Philips, Nokia, Apple en McLaren.

Daar waar relevant verwijst Lanting naar de bronnen (achter in het boek staan er 415!) waar hij zijn uitspraken op baseert. Het is jammer dat er geen index of register in het boek staat, wat het opzoeken van organisaties en mensen zou vergemakkelijken. De lezer wordt wel geholpen door markeringen van essenties in de tekst en Lanting sluit elk hoofdstuk af met een schematische weergave van het voorgaande

Thermometer
Uit het transformatiemoeras van Menno Lanting is een soort thermometer van de digitale transformatie in Nederland. Hij beschrijft de huidige situatie en de ontwikkelingen overzichtelijk geordend. Door de subtitel (de vijf faalfactoren) verwacht je een somber makend verhaal, maar niks is minder waar. Het boek staat vol met wenkende perspectieven. En regelmatig geeft hij een doorkijkje waar het heen gaat. Het is Lanting gelukt om één van schaarse boeken te schrijven die de gevolgen van digitale ontwikkelingen beschrijft vanuit een organisatiekundige en managerial invalshoek.

Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veellezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid. Voor de lezer die benieuwd is wat anderen van een boek vinden, schrijft hij recensies voor Managementboek.nl


Uit het transformatiemoeras - 'Rechtop in mijn stoel'
20 april 2021 | Elly Stroo Cloeck

Bedrijven die met een digitale transformatie beginnen zien een goede start, de winst neemt toe. Maar al snel vlakt dit af, en ondanks voortdurende investeringen blijven de resultaten gelijk. Ze zitten vast in een moeras en de transformatie kost meer dan het oplevert. Wat nu? Dit is het uitgangspunt van Menno Lanting's tiende boek: Uit het transformatiemoeras.

Uit het transformatiemoeras gaat flitsend van start met 3 aansprekende cases van digitale transformatie, waarvan die van McLaren mij, als Formule 1 fan, het meest trof. McLaren gebruikt haar kennis van data-analyse óók voor .... het onderzoek naar nieuwe medicijnen. Haar supersnel groeiende dochteronderneming McLaren Applied Technologies werkt daarnaast samen met producenten van mobiele telefoons en beademingsapparatuur. Plus met die van tandpasta en vliegtuigen. En ze is zelfs betrokken bij de slee van het Russische olympische skeleton-team! Wow, wat interessant, ik zit rechtop in mijn stoel.

Een andere casus is Stena Line, waar men Artificial Intelligence (AI) nu vrijwel alle operationele taken laat doen, daarvan leert, en steeds een stapje verder gaat. Ze verwachten in de toekomst AI ook nieuwe business te laten ontwikkelen, zonder menselijke tussenkomst.
De derde casus is Philips, die zich gaat richten op holistische, en daarmee efficiëntere oplossingen voor eHealth, planning en datadeling, door samenwerking met allerlei partijen. Dat laatste moet iedereen onder controle van meerdere specialisten (‘dat staat niet in uw dossier') als muziek in de oren klinken.

Na deze flitsende introductie biedt Lanting ons in de rest van deel I algemene inzichten over digitale transformatie: noodzaak, ontwikkelingen, wendbaarheid en de lerende organisatie. Puzzelstukjes, stelt Lanting, om zelf je aanpak in elkaar te puzzelen.

5 faalfactoren
Deel II gaat over de 5 faalfactoren, met mooie visuele namen. Hierin komen de puzzelstukjes uit deel I terug, in de vorm van veel praktijkverhalen over obstakels en oplossingen.
- Bij faalfactor 1, Het Red Queen effect, gaat het over heel hard je best doen zonder vooruitgang te boeken, omdat je oude oplossingen blijft gebruiken. Hier is geen sprake van digitale transformatie, maar optimalisatie, of zelfs alleen reparatie.
- Faalfactor 2 heet Penny wise, pound foolish, oftewel te scherp letten op de kleine dingen (technologie) en de grote zaken uit het oog verliezen (hoe kan die technologie waarde toevoegen).
- Dan Laat duizend bloemen bloeien, oftewel faalfactor 3. Dit betekent te weinig top-down visie en te veel bottom-up initiatieven die alle kanten opschieten. Ook hier komt gebrek aan vernieuwing en focus op bestaande business terug.
- Faalfactor 4 is Grote mond, slappe knieën. De bestaande organisatiestructuur en cultuur werkt tegen, men weet niet hoe het gedrag van de medewerkers te sturen. In dit deel leren we veel over de bovenstroom en onderstroom, de lerende organisatie, en het belang van ‘het goede voorbeeld'.
- De laatste, en voor mij de meest aansprekende, is faalfactor 5, Bad Karma. Je blindstaren op de klant in plaats van het hele ecosysteem van je organisatie, en ook korte termijn belangrijker vinden dan lange termijn, plus een focus op jezelf waarbij je je leveranciers, andere partijen en de maatschappij in het algemeen negeert.

Leiderschap, moraal en structuur
Het boek sluit af met in deel III een visie van Lanting op leiderschap, de morele uitdagingen van de mens (ook in relatie tot steeds krachtiger AI), en een nieuwe blik op Olietankers en speedboten. In dat boek konden we over de ‘vloot speedboten' van Philips lezen, een kansrijk model. Lanting komt in Uit het transformatiemoeras tot de conclusie dat speedboten te weinig middelen hebben om zelfstandig een beweging vast te houden. Olietankers hebben die middelen wèl. Een combinatie van olietankers en speedboten is daarom nu het meest kansrijk. Ik zie, zo vlak na het Suezkanaal incident, een sleepboot voor me: wendbaar, de koers uitzettend en de olietanker (of containerschip) op sleeptouw nemend.

Praktijkvoorbeelden
Zoals alle boeken van Lanting, barst het uit zijn voegen van de inspirerende voorbeelden uit de praktijk. Met het ‘nepgeld' van Stena Line, het $1 miljard wat AT&T aan talentontwikkeling besteedde, de niet van echt te onderscheiden digitale Menno's van Soul Machines, de gezondheidsdata van Alibaba (nee toch!), de gedragsbadges van Humanyze. En nog veel meer. Met al deze ideeën kun je als organisatie zèlf de aanpak in elkaar puzzelen, leren van wat werkt en niet werkt in jouw specifieke situatie.

Evaluatie
Het boek is mooi uitgevoerd qua kleurgebruik en tekeningen. Elk hoofdstuk sluit af met een conclusie en met een visuele, infographic-achtige samenvatting. Door de grote hoeveelheid voorbeelden en quotes had ik heel regelmatig de behoefte om van een onderwerp meer te weten. Natuurlijk van de McLaren activiteiten, maar ook van Humanyze. Dan komen de vele, zeer vele noten met verwijzingen naar websites en boeken goed van pas.

Puzzelen
Ook Menno lijkt flink te hebben gepuzzeld, om al deze ideeën en praktijkvoorbeelden op een gestructureerde manier aan ons voor te schotelen. Ik vond niet alles even goed gekoppeld aan een faalfactor. Dat de faalfactoren ook best wat overlap hebben (gebrek aan overtuigende visie, bestaande business, bestaande organisatiestructuur en -cultuur, de onderstroom) heeft daar zeker mee te maken.

Wat ook speelt is dat elk van de organisaties andere zaken naar voren brengt, vaak gericht op wat wèl succesvol was. Soms staan de cases bijna haaks op elkaar. Hiervoor heeft Lanting dan ook in zijn inleiding al gewaarschuwd: denk niet dat je een aanpak voorgeschoteld krijgt, je krijgt puzzelstukjes, waarmee je zelf je eigen puzzel kunt maken.

Uit het transformatiemoeras leest heerlijk weg: naast een bijzonder inspirerende inhoud, heeft dit boek ook een heel aantrekkelijke schrijfstijl, makkelijk en vaak heel persoonlijk. Niet alleen worden de ontmoetingen mooi visueel (alweer, het valt me steeds weer op) beschreven (‘natte, verlaten bedrijventerrein'), ook komen de geïnterviewden zo uitgebreid aan het woord dat je met ze mee gaat leven als zij over hún puzzelwerk vertellen.

Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management via haar bedrijf ESCIA. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken. Abonneer je op de kwartalige nieuwsbrief.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden