Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Horizontaal organiseren nieuws
19 februari 2014 | Joke Twigt

Het is de 21e eeuw en we zijn meer dan ooit zoekend naar nieuwe systemen, methoden en aanpakken. Slimmer werken, het nieuwe organiseren, Lean, omdenken en zo kunnen we nog wel even doorgaan.

Die behoefte aan nieuw en anders is niet onlogisch. We zien dat systemen die tot voor kort vertrouwd waren nu falen, zoals het financieel systeem en zelfs de manier waarop wetenschap wordt bedreven wekt wantrouwen. Ook op organisatieniveau mislukken nog steeds vele verandertrajecten. Hoe zijn al die nieuwe ontwikkelingen te verbinden aan dat waar het in organisaties om draait? Antwoord: procesgericht werken oftewel Horizontaal organiseren.

Teun Hardjono en Renco Bakker leggen tijdens de masterclass van Managementboek.nl de achterliggende gedachten bloot van het concept ‘horizontaal organiseren’, tevens hun nieuwste boek. Het concept horizontaal organiseren benadert procesmanagement vanuit een bedrijfskundige én psychologische invalshoek. Horizontaal organiseren is het tegelijkertijd en in samenhang interveniëren in het denken, construeren, besturen en samenwerken in de organisatie.

Maar voor we verder uitleg krijgen over de vier betekenisvelden van horizontaal organiseren, schetst Hardjono een aantal perversiteiten van systemen die zorgen dat we vastlopen, zoals de invloed van media en zelfs de manier waarop we democratie hebben ingericht. ‘Ieder voor zich’ en verkokerd denken kenmerken het tijdperk van functiespecialisatie (Taylor). Destijds een groot goed, maar tegenwoordig eerder een groot probleem. Functieoverdracht is funest voor bijvoorbeeld doorlooptijden en kwaliteit. De termen die bij het technologisch tijdperk horen, zoals specialisatie, synchronisatie en centralisatie worden allemaal ontkracht. Ze typeren het oude verticaal denken en werken verlammend op de werkvloer omdat samenwerking ontbreekt.

Samenwerking door socialisatie

En daar raken we de kern van horizontaal organiseren. Elke organisatie heeft materie (middelen) nodig om via een proces het resultaat te bereiken. Zonder processen bestaat een organisatie gewoonweg niet. Maar het intellect en socialisatie vermogen, de kracht om te kunnen samenwerken, bepalen het werkelijke succes van organisaties. Want socialisatie geeft toegang tot het denkvermogen, de creativiteit en innovatie.

Renco Bakker stipt de essenties aan van het procesgericht ontwerpen, besturen en samenwerken. We kennen enerzijds een oriëntatie op beheersing (efficiency en effectiviteit) en anderzijds een oriëntatie op verandering (creativiteit, flexibiliteit). Ogenschijnlijk tegenstrijdig maar toch is het mogelijk om deze twee met elkaar te verbinden. Namelijk door onze linker (ratio) en rechter (emotie) hersenhelft samen te gebruiken: tegelijkertijd en in samenhang denken, construeren, besturen en samenwerken in de organisatie.

Het bedrijfskundig perspectief bevat het construeren en besturen. Het is veelal de comfortzone van de organisatie, want de nadruk ligt op wat en hoe. De kunst bestaat uit het tegelijkertijd laten werken van de andere hersenhelft, het psychologisch perspectief van denken en samenwerken. De dynamiek in de organisatie is te vinden in die twee betekenisvelden, wat direct ongrijpbaar lijkt, want het raakt de verhouding van mensen tot elkaar. Een voorbeeld: het proces van een onderhoudsorganisatie van auto’s is goed georganiseerd en loopt van receptionist naar monteur en magazijnman. Als samenwerking ontbreekt kan de receptionist van alles beloven aan de klant, maar wat als de magazijnman het benodigde onderdeel niet op voorraad heeft. Oeps…

De vrijheid van de professional

Is er altijd een beschreven proces nodig om te laten samenwerken? Bakker benadrukt dat samenwerking niet het hoogste doel is, de organisatiedoelstelling in termen van resultaat is leidend. Bovendien is het type organisatie bepalend in hoeverre een organisatie proces geconstrueerd is. Maatschappelijke, dienstverlenende activiteiten laten zich minder hard vangen in afgebakende processtappen dan productie. We constateren dat de kracht van proces construeren zit in welke activiteiten of stappen je overlaat aan de vrijheid van de professional. Het gaat om het bieden van een structuur in de vorm van een proces en beschrijven van de handelingen en de mensen die daarvoor nodig zijn. Zo’n proces is eigenlijk een sociaal netwerk. Een groep mensen gaat niet vanzelf met elkaar samenwerken. Horizontaal organiseren creëert procesteams van samenwerkende medewerkers waarin de gebruikelijke functionele hiërarchie is losgelaten. De structuur wordt in het werkveld geboden in plaats van in de sturing van bovenaf. De teams zijn ingericht naar de hoofdprocessen met een proceseigenaar als hoofdverantwoordelijke.

De praktijkcase die toegelicht wordt door Bram van Rossum, directeur van Visser Smit Hanab Distributie, een aannemingsbedrijf in de ondergrondse distributie van energie, laat zien dat continue verbetering een van de drijfveren van succes is. En daar komen aloude principes zoals Plan, Do, Check, Act toch om de hoek kijken. Gelukkig is niet alle oude wijsheid passé en overbodig. Juist deze combinatie met procesgericht samenwerken maakt horizontaal organiseren een krachtige organisatievorm.

Joke Twigt is sinds eind 2003 zelfstandig interim manager en adviseur.

Renco Bakker: ‘Anders, beter, horizontaler’ interview
24 mei 2013 | Pierre Spaninks

Meer bereiken met je organisatie, tegen lagere kosten. Een slim ontwerp is daarvoor niet voldoende. Daarbinnen moeten ook nog eens alle betrokkenen effectief samenwerken. Met Horizontaal organiseren wil Renco Bakker dat sociale perspectief uit de schaduw halen van het technische. Aanleiding tot een gesprek over complexiteit en verandering, mentale modellen, en verantwoord leiderschap. ‘Het werkt pas echt als je zelf voelt dat je rekenschap hebt af te leggen.’

‘Kwaliteit is: Horizontaal organiseren.’ In die beknopte stelling vat Renco Bakker het boek samen waarin hij samen met Teun Hardjono een lans breekt voor procesgericht werken in organisaties. Niet alleen vanuit het perspectief van het organisatieontwerp maar ook vanuit het perspectief van de samenwerking tussen alle partijen die daarin een aandeel hebben. Horizontaal, dus.

In de gangbare benadering van kwaliteit staat het denken in processen centraal, stelt Bakker. De gedachte daarachter is dat als we het voortbrengingsproces beheersen, het product als vanzelf aan de specificaties zal voldoen en de afnemer tevreden zal zijn. Tegelijkertijd is dat proces een consumer of resources, wat impliceert dat als we maar kritisch genoeg kijken naar iedere vorm van verspilling, het proces ook nog eens zal voldoen aan de eisen van andere stakeholders, zoals het bestuur, de financiers, en de samenleving waarin de organisatie functioneert.

De volledige potentie

De afgelopen jaren hebben we heel veel bereikt als het gaat om de vraag hoe je slim een proces ontwerpt, zoals de bouw van een tunnel of de afgifte van een rijbewijs. Vanuit de vakgebieden van het proces- en kwaliteitsmanagement hebben we allerlei tools aangereikt gekregen om het ontwerp of herontwerp van zo’n proces adequaat uit te voeren. Denk aan process mapping, aan procesanalyse, aan lean management, aan Six Sigma. ‘Best reden om trots te zijn,’ vindt Bakker, ‘zeker als we in ogenschouw nemen dat er ook maatschappelijk een steeds groter draagvlak is ontstaan voor duurzaam werken en verantwoord ondernemen.’

Toch zou het volgens Bakker een vergissing zijn om nu tevreden achterover te leunen. Integendeel, roept hij zijn vakgenoten op: ‘Als we onszelf kritisch bekijken, moeten we bekennen dat we eenzijdig bezig zijn geweest en dat we nog lang niet de volledig potentie van procesgericht werken benutten. Het moet anders, het moet beter, en het moet vooral horizontaler.’

Horizontale verbinding

Procesmanagement zoals we dat kennen is primair een ontwerpvak: systeemgericht, technisch, rationeel. Vaak speelt het zich af in een verticale, top-down organisatie. Wat daarin tot op heden nagenoeg ontbreekt, is het sociale perspectief: de opvatting van een proces als de manier waarop mensen en organisaties samenwerken. Daarbij gaat het juist om de horizontale verbinding. ‘De relatie tussen de uitvoerenden in het werkproces is een cruciale succesfactor in het werkproces,’ meent Bakker. ‘Daar kan geen procesontwerp tegenop.’

Vandaar dat Bakker en zijn vroegere leermeester – nu coauteur – Hardjono de laatste jaren de aandacht hebben verlegd van de constructie van processen naar die sociale samenwerking. Waarbij zij er niet voor terugdeinzen om ook de cultureel bepaalde mentale modellen aan te pakken die een effectieve horizontale verbinding nog wel eens belemmeren. ‘Denk aan de spanning die je in veel ziekenhuizen ziet tussen de medisch specialisten en het management: twee beroepsgroepen die zich over en weer boven elkaar verheven voelen en die vanuit dat gevoel van superioriteit iedere suggestie wantrouwen waar de ander mee aankomt.’

De oplossing voor zulke problemen die Bakker en Hardjono voorstaan en waar hun boek waar over gaat, is: de besturing van de organisatie baseren op het faciliteren van de werkstroom in de organisatie. Daarbij draait het in essentie om vier begrippen, die in Horizontaal organiseren elk een eigen hoofdstuk krijgen: horizontaal construeren, horizontaal samenwerken, horizontaal besturen, en horizontaal denken. ‘De opgave aan het vakgebied van proces- en kwaliteitsmanagement,’ stelt Bakker, ‘is zich zo te ontwikkelen dat deze vier voortdurend worden geladen met nieuwe visies, aanpakken, tools en technieken - zodat ze identificeerbaar, analyseerbaar en aanpasbaar worden. Alleen zo bereiken we de doorbraken die nodig zijn om in organisaties echt procesgericht te gaan werken.’

Aan brommers sleutelen

‘Ik was zo'n jongetje dat altijd aan brommers lag te sleutelen,’ vertelt Bakker over zichzelf. ‘Dingen uit elkaar halen en weer in elkaar zetten. Vandaar dat ik werktuigbouwkunde ben gaan studeren. Terwijl ik daarmee bezig was ontwikkelde ik ook een belangstelling voor mensen en organisaties, hoe die dingen voor elkaar krijgen. Daarom heb ik me ook verdiept in de bedrijfskunde.’ In zijn werk bij Peugeot-dealer Nefkens, begin jaren negentig, maakte Bakker kennis met het denken in processen, met kwaliteit en met kwaliteitssystemen. ‘Destijds was het nog heel erg van: Wij verkopen auto's en jij doet kwaliteit. En ik was de enige die kwaliteit deed. Daar is mijn interesse ontstaan om die werelden dichter bij elkaar te brengen.’

Vanuit Nefkens hielp Bakker een aantal jaren in het hele land de Peugeot-dealers met de kwaliteit van hun werkprocessen en met de certificering daarvan aan de hand van ISO 9000. Van daaruit verbreedde zijn interesse zich, eerst naar het management van die processen en vervolgens naar organisatieontwikkeling. Het INK-model leerde hem de verbinding zien tussen processen, personeel en management. Zo kwam hij in aanraking met het werk van Teun Hardjono en Steven ten Have, die destijds bij Berenschot werkzaam waren. . Via hen kwam Bakker in de consultancy terecht.

In 2001 mocht Bakker optreden als coauteur van Hardjono’s boek Management van processen, een deel in een hele serie over alle aspecten van het INK-model. Bij Berenschot werkte hij eerst drie jaar aan kwaliteitsmanagement en daarna vijf jaar aan verandermanagement bij The Change Factory. Toen was hij toe aan een nieuwe uitdaging. Het aanbod om binnen het bedrijf een eigen adviesgroep te creëren vond hij vererend, maar hij koos ervoor om voor zichzelf te beginnen. Inmiddels geeft hij alweer acht jaar leiding aan BPMConsult, zijn eigen organisatieadviesbureau dat gespecialiseerd is in Business Process Management. Samen met vijf collega’s ondersteunt hij nu organisaties in alle aspecten van hun procesmanagement.

‘Het evangelie verder brengen’

‘Doordat ik nu zelf ook ondernemer ben, begrijp ik mijn eigen klanten nog beter. Die zijn ook werkgever – met alle verantwoordelijkheden van dien, die zitten ook met de Belastingdienst, die hebben ook een wagenpark. Alles wat er in de praktijk bij een organisatie komt kijken, maak ik nu ook mee. Dat geeft me als consultant ook meer geloofwaardigheid bij mijn klanten.’ Bakker is er niet op uit om een zo groot mogelijk bedrijf neer te zetten of om zo veel mogelijk geld te verdienen. Zijn drive is om wat hij noemt ‘het evangelie van procesgericht werken’ verder te brengen. ‘Ik ben helemaal niet zo’n held in het commercialiseren daarvan. Liever zet ik mijn visie op papier en bied ik die overal aan, in de hoop daarmee mensen te inspireren.’

Doordat hij veel met zijn klanten werkt, wordt Bakker ook voortdurend gevoed met kennis over wat er heden ten dage gebeurt in organisaties. ‘Vandaag zitten er weer drie consultants bij de klant, en morgen komen die terug met verhalen over wat werkt en wat niet werkt. Zo zijn we voortdurend op zoek naar de kern, naar de beste interventies.’ Schrijven over management van processen zal hij altijd blijven doen, zegt hij. ‘Misschien niet ieder jaar, want om fundamentele veranderingen in het vizier te krijgen en goed op te schrijven moet je een wat langere periode nemen, maar wel op gezette tijden.’

Ondertussen gaat Bakker ook als ondernemer verder, bijvoorbeeld met het aannemen van goede consultants die geloven in procesgericht werken. En misschien een tweede vestiging van BPMConsult om het noorden van het land beter te kunnen bedienen. De crisis vindt hij daarvoor allesbehalve een belemmering: ‘Juist nu zie je hoe slecht het in Nederland nog gesteld is met de prestaties van en aandacht voor processen. Er zijn heel wat kosten te besparen en winsten te maken door te investeren in de kwaliteit van processen en in het management daarvan.’

Doorgeschoten functiespecialisatie

Als Bakker naar de dagelijkse praktijk van organisaties kijkt, moet hij vaststellen dat er nog veel ruimte is voor ontwikkeling. Zeker wat betreft het denken over processen. ‘Twintig jaar geleden publiceerden Michael Hammer en James Champy De bijl aan de wortel, hun manifest voor bedrijfsrevolutie. Destijds werd dat niet echt verstaan. Men zag niet wat daar allemaal onder lag, aan denken over procesgerichte organisatiestructuren. Inmiddels is het klimaat veel rijper geworden voor horizontaal organiseren. Heersend leiderschap en positioneel denken worden niet langer geaccepteerd, er is behoefte aan coachend leiderschap en transactioneel bezig zijn. De crisis maakt de noodzaak om echt te veranderen alleen maar groter. Dus we hebben de wind in de zeilen.’

Tegelijkertijd zitten we nog steeds met de gevolgen van een te ver doorgeschoten functiespecialisatie. ‘Als een gemeente een bouwvergunning afgeeft, komen daar zo vijf of zes verschillende afdelingen aan te pas. Of koop eens een keuken, als particulier: hoeveel verschillende vakmensen zijn daar wel niet betrokken? We hebben van Taylor geleerd, uit zijn Principles of scientific management, dat we een werk in zoveel mogelijk kleine eenheden moesten splitsen. Het idee was dat iedereen dan steeds beter werd in zijn eigen onderdeeltje, dat er dan minder fouten gemaakt werden, en dat dat efficiënter was. Maar daarmee hebben we ook telkens weer nieuwe overdrachtspunten gecreëerd, waar de ene specialist het werk voor een volgende slag doorgeeft aan de andere.’

Overdrachtspunten

Wat Taylor niet goed onder ogen heeft gezien, zegt Bakker, is dat bij elke overdracht tien tot twintig procent van de informatie weglekt. ‘Als je vijf overdrachtspunten hebt, is de kans dat je het hele proces in een keer goed doet dus minder dan tien procent. Daardoor is in veel organisaties de ene helft van de medewerkers bezig om de fouten te herstellen die de andere helft heeft gemaakt. Als je die complexiteit weet terug te dringen, kun je de tijd en de aandacht en het geld dat eerst daarin ging zitten direct inzetten voor kwaliteit en rendement.’

Dat is een aanlokkelijk perspectief, en het is niet moeilijk om je voorstellen dat het in sectoren als de bouw en de industrie ook echt zo werkt. Maar wat te denken van bijvoorbeeld het onderwijs en de gezondheidszorg, waar Bakker ook als adviseur over de vloer komt? Zeggen mensen daar niet: ‘Processen, waar heeft u het over?’ Soms wel, beaamt Bakker. ‘Maar vaker wel dan niet zit daar dan een tweede vraagstuk achter. Iedere sector heeft zo zijn eigen belemmeringen om niet eenvoudig naar het verbeteren van werkstromen te willen kijken.’

Onderlinge afhankelijkheid

‘In het onderwijs bijvoorbeeld is de dominante vraag hoe je het managen van je processen in balans houdt met het managen van je professionals. Leerkrachten vragen alle vrijheid die er is. Tot op zekere hoogte is dat ook terecht, maar niet onbeperkt. Het organisatiesysteem moet het wel kunnen hebben. Als op 1 december de leerlingen hun rapport uitgereikt moeten krijgen, moet er zoveel dagen daarvoor een cijferlijst liggen en dan moet de professional zoveel dagen daar weer voor de cijfers aanleveren in de vorm die is afgesproken. Maar die professional zegt dan bij wijze van spreken: Dat is administratie, daar heb ik een hekel aan, dus jij kunt fluiten naar je cijfers. Dat kan absoluut niet, vind ik. Ook die cijferlijst, op tijd en kloppend, is een aspect van kwaliteit.’

Om door zulke weerstanden heen te komen moet je de opvattingen ter discussie stellen die eraan ten grondslag liggen. Daar is krachtig leiderschap voor nodig: iemand die zegt dat zulk gedrag ontoelaatbaar is en die mensen helpt in te zien dat ook zij onderdeel zijn van een keten. Zij hebben er zelf last van als iemand voor hen in de keten zijn werk niet doet, en de volgende heeft er last van als zij hun schakeltje niet hebben. Die onderlinge afhankelijkheid en die overdracht, dat moet je in beeld zien te krijgen. Vaak hebben mensen geen flauwe notie in welke keten ze zitten, met wie en wat daar gebeurt. Dan helpt Bakker om in beeld te brengen welke processen er lopen, in welk proces iemand zit, en op welke plek.

Mentale modellen

Als dat proces met al zijn schakels eenmaal in beeld is gebracht, komt de relatie tussen de schakels aan de orde. ‘Als mensen niet bereid zijn om met elkaar samen te werken, heb je nog steeds heel weinig in handen. Net zoals bij de tegenstelling tussen management en professionals liggen aan die onwil om samen te werken bepaalde mentale modellen ten grondslag. Hiërarchie en standsbesef spelen daar een grote rol bij. Veel mensen vinden dat ze niet gelijk zijn aan anderen die in dezelfde keten zitten. Hun werk is belangrijker, de ander moet zich maar aanpassen. Als gevolg van die manier van denken komt de samenwerking niet tot bloei,en zo zit er aan de ‘onderkant’ van organisaties, aan het begin van de keten, vaak een heleboel onbenut sociaal kapitaal.

Als manager mag je van Bakker in zo’n situatie gerust vragen hoe iemand het in zijn hoofd haalt. ‘Kijk naar het primaire proces. De organisatie heeft een klant en die klant die wil iets. Daarvoor moeten vier, vijf mensen in die organisatie achter elkaar doen waar ze voor betaald worden. Dan kunnen die toch afspreken hoe ze dat overdragen aan elkaar?’ Een voor de hand liggende oplossing in zo’n situatie is integratie. ‘Zet alle functiespecialisten die je nodig hebt bij elkaar in een procesteam en doe een beroep op hun zelfoplossend vermogen. Dan activeer je het sociaal kapitaal in je primaire proces. Dat hoeft niks te kosten, want de mensen heb je al in huis. Het enige wat je hoeft te doen is hen met elkaar te verbinden en hen als team ruimte te geven.’

Verantwoord leiderschap

Veel meer dan in de beginjaren van het kwaliteitsdenken en het procesgerichte werken, ervaren organisaties tegenwoordig druk vanuit de samenleving om duurzaam te werken. De burger en de politiek verlangen van organisaties dat ze transparant zijn en zich verantwoorden voor de manier waarop ze omgaan met de middelen die hen zijn toevertrouwd. Gebruiken ze hun resources optimaal, is er geen sprake van verspilling? Die druk van buiten helpt, denkt Bakker, maar mooier is het nog als de drive van binnenuit komt. ‘Het werkt pas echt als je zelf staat voor die verandering, als je zelf voelt dat je rekenschap hebt af te leggen.’

Aan zijn protestantse opvoeding heeft Bakker de overtuiging overgehouden dat je als mens de talenten moet gebruiken die je gegeven zijn, en dat je daarover rekenschap moet afleggen. Voor organisaties geldt dat ook, vindt hij. ‘Vanuit welke inspiratie je dat doet boeit me niet - vanuit die christelijke waarden of vanuit een andere achtergrond - als je aan het principe maar recht doet. Want pas dan is er sprake van verantwoorde sturing, van verantwoord leiderschap.’ En uiteindelijk is het hem daarom te doen.¶

Matrixorganisatie zonder verticale stromen preview
22 maart 2013 | Ronald Buitenhuis

Hedendaagse netwerkstructuren laten zich niet sturen door een hiërarchisch ingerichte organisatie waarin topdown de norm is. De moderne participerende maatschappij, in tegenstelling tot de verzorgingsmaatschappij, vraagt om horizontaal ingerichte structuren en zelfsturende teams. Het nieuwe boek Horizontaal organiseren van Renco Bakker en Teun Hardjono laat zien hoe de ‘mensfactor’ een plek krijgt in de wereld van procesmanagement.

Heeft u uw jaarlijkse afdelingsuitje al achter de rug? Ja? Schaamt u zich collectief! Dat is zo oude economie. Het werken (en uitgaan) in afdelingen werkt louter polarisatie in de hand en nodigt nauwelijks uit tot samenwerken. Laat staan tot betere structuren en resultaten. Wie nog werkt met afdelingen, zit vast in machtsstructuren. Afdelingsdenken verkokert de organisatie. Dus wie alleen met de afdeling uitgaat, geeft er blijk van in eigenbelang te denken en niet in corporate belang. Een doodszonde in de netwerkwereld anno 2013.

Weg met harken
De simpele metafoor van het afdelingsuitje vat eigenlijk het boek Horizontaal organiseren samen. De functionele organisatiestructuur (organogrammen met harken als symbool voor hiërarchisch denken) is passé. De matrixorganisatie met de duale verticale en horizontale sturing is ook uit. De horizontale organisatie heeft de toekomst. Zo’n organisatie zou je ook uit kunnen leggen als een matrixorganisatie waar de verticale lijnen uitgehaald zijn. Auteur Renco Bakker over de boodschap van het boek dat in zeker zin de opvolger is van het boek Management van Processen: ‘Managers moeten zich bevrijden van het verticale denken. Ze zitten nog veel te veel in de controlrol. Medewerkers moeten veel meer bewegingsvrijheid krijgen van het management. Dit boek gaat vooral over het verbinden van diverse processen en de rol van mensen erin.’

Oude bekenden
Opmerkelijk genoeg gaat dit pleidooi voor nieuw denken over organisaties gepaard met veel oude bekenden uit de wereld van procesmanagement. Co-auteur Teun Hardjono legt zijn vierfasenmodel nog eens uit, en komen we verder onder meer INK, het kleurenmodel, lean, Business Balanced Scorecards, SqEME, PDCA-circle en BPM tegen. Volgens Bakker zijn die methoden nog prima bruikbaar, zijn we er nog lang niet klaar mee, maar moeten we ze eindelijk eens gaan inzetten en ze met elkaar verbinden. En, zegt Bakker: ‘Bij procesmanagement wordt tot op heden zelden de factor mens betrokken. Dan plakken we gele Post-it’s om processen te stroomlijnen, maar de link met sociale netwerken maken we bijvoorbeeld niet. Thuis zitten we op sociale netwerken en op Linkedin, maar in organisatieprocessen maken we nog nauwelijks gebruik van de ideeën die daarachter steken. Procesgericht werken en de literatuur erover is vaak nog veel te instrumenteel en gaat niet over mensen. De sociale dynamiek komt niet langs.’

Faciliteren
Volgens de auteurs wordt verticaal sturen overbodig door het functioneren van krachtige procesteams. Teun Hardjono: ‘Dat komt neer op het bouwen van sterke sociale netwerken in het primaire proces. Daarvoor moeten we ook de mentale modellen beïnvloeden. Als je nog verticaal denkt, krijg je nooit samenwerking en flow in je proces. Horizontaal organiseren is niet simpel de hiërarchie afschaffen en dan maar kijken wat er gebeurt, maar sturen op krachtige, samenwerkende functiespecialisten binnen het kader van een krachtig procesontwerp en een geïntegreerde besturing. Dat vormgeven is de rol van de nieuwe manager. Hij neemt initiatief en schept randvoorwaarden om de procesarchitectuur te ontwikkelen, hij richt de besturing in zodat het werk door het proces kan stromen. Hij zet mensen in het proces bij elkaar en faciliteert procesteamontwikkeling en spoort blokkerende mentale modellen op die gedomineerd waren door macht, positie en polarisatie en doorbreekt die. Hij breekt letterlijk en figuurlijk afdelingsmuren af en laat mensen procesgericht werken ervaren. Hij laat het IQ van de organisatie niet afhangen van het cumulatieve IQ van het MT samen, maar schakelt de talenten van al zijn medewerkers in. Zij voeren immers het primaire proces uit.’

Sociale netwerkanalyse
Nieuw aan het boek ‘Horizontaal organiseren’ is volgens Renco Bakker dat ‘procesgericht werken’ nog nauwelijks benaderd is vanuit de organisatiepsychologie. ‘Voor veel organisaties is het iets van kwaliteitsmanagement; processen beschrijven voor het kwaliteitssysteem. Of van ICT; nodig om applicaties te selecteren. Of er wordt eenmalig meegedaan met een hype; zoals nu Lean Six Sigma. Het managen van processen door het bouwen van sterke duurzame sociale netwerken binnen je primaire proces, is nauwelijks gehoord. Een proces zien als het vormen van een team van zelfsturende samenwerkende functiespecialisten komt weinig voor in procesmanagement. Ook dat hier gedragsverandering broodnodig is, hoor je nauwelijks. Als een manager verticaal gericht gedrag niet doorbreekt, komt er nooit stroom in het proces en blijven we zitten met veel te lange doorlooptijden en hoge faalkosten.’ Hardjono wijst qua nieuwe inzichten op hoofdstuk vijf, de nieuwe toepassingsmogelijkheid voor sociale netwerkanalyse. ‘Sociale netwerkanalyse is tot nu toe vooral gericht op netwerken buiten de organisatie en gebaseerd op gemeenschappelijke interesses van mensen. Het netwerk binnen de organisatie of zelfs over de organisatie heen (de keten), wordt vergeten als toepassing. Wij kiezen het "werkproces" als object om het sociale netwerk te analyseren en te versterken. Social media worden gezien als iets privés tussen mensen onderling. Digitalisering in werkprocessen loopt hopeloos achter bij hoe ver we privé al zijn. De opwekking om het gebruik van social media (in interactie met klanten) en tablets (in interne interactie) in te bouwen in het primaire procesontwerp mag nu ook eindelijk wel eens opvolging krijgen.’

Organisatiedwars
In het boek ‘Horizontaal organiseren’ wordt ‘proces’ gedefinieerd als ‘het geheel van activiteiten benodigd om een product of dienst voort te brengen’. Dwars door de organisatie heen dus. Een procesgericht werkende organisatie is een organisatie die horizontaal denkt, die horizontaal is geconstrueerd, horizontaal wordt bestuurd, en horizontaal samenwerkt. Het is een organisatie die zich ervan bewust is te leven in de maatschappelijke context van een netwerksamenleving met geëmancipeerde medewerkers en in de context van een participatiemaatschappij. De inspiratie tot nieuwe samenwerkingsvormen is vanzelfsprekend aanwezig. De organisatie kan omgaan met zelfsturing en coördinatie zonder centrum, wat ruimte biedt voor eigen verantwoordelijkheid die laag in de organisatie is gelegd. Medewerkers zijn in staat hun persoonlijke doel ondergeschikt te maken aan het organisatiedoel. Processen zijn ingericht op basis van stroom, productkwaliteit, kosten en lenigheid, waardoor doorlooptijd, kwaliteit, kosten en mogelijkheden voor tussentijdse aanpassing optimaal zijn. Dat een organisatie horizontaal wordt bestuurd, blijkt uit het feit dat de organisatiestructuur is gebaseerd op de procesgang en de mogelijkheid tot monitoren en bijsturen. Er is een balans gevonden tussen individuele vrijheid en door de strategie bepaalde condities. Dat een organisatie horizontaal samenwerkt, de vierde component tot slot, blijkt uit het feit dat processen worden benaderd als sociaal netwerk, waardoor de samenwerking tussen individuen tot een hoogtepunt komt. Processen worden beschouwd als teams van samenwerkende medewerkers, waardoor procesprestaties als teamprestaties worden geleverd en de collectieve denkkracht wordt benut. Horizontaal leiderschap is daarbij dienend leiderschap, coachend op continue verbetering.’ Is er in de horizontale wereld dan helemaal geen hiërarchie meer? Bakker: ‘Organisaties zullen nooit 100 procent zelfsturend worden. Maar 75 procent moet de norm toch wel zijn.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden