DEEL 1 UITGANGSPUNTEN NIEUWE FUNDAMENTEN 23
1 WAAROM GEELDRUK EN GEEN BLAUWDRUK? 27
1.1 Verschil tussen geeldruk en blauwdruk 27
1.2 Meng- en denkwerk vraagt om mökki-tijd 29
1.3 Waarom geen blauwdruk op weg naar zelforganisatie? 29
1.4 Waarom de naam ‘geeldruk’? 32
2 WAAROM IS ANDERS DENKEN EIGENLIJK NODIG? 37
2.1 De succesvolle koplopers achterna 39
2.1.1 Onzichtbare valkuil 39
2.1.2 Het beestje heeft een naam: Rijnlands 40
2.1.3 Een denkhulp: De logische niveaus van Bateson 40
2.1.4 Denklijn voor bestuurders 42
2.2 Mooie zorg, lekker werken en de werkcultuur 42
2.2.1 Land- en werkcultuur 43
2.2.2 Twee schurende culturen in de langdurige zorg 44
2.2.3 Onze Nederlandse basiscultuur 44
2.2.4 Spanning tussen basis- en werkcultuur 46
2.2.5 Herstellen cultuurbreuk en stap naar zelforganisatie 48
2.2.6 Denklijn voor bestuurders 50
2.2.7 Rijnlands zonder zelfsturing: kan dat ook? 50
2.3 Effectief besturen? Evolutionaire sprong is nodig 51
2.3.1 Evolutionair ontwikkelen volgens Graves 51
2.3.2 Acht fasen 52
2.3.3 Zo nu en dan is een sprong nodig 55
2.3.4 Een evolutionaire sprong in de langdurige zorg 56
2.3.5 Anders organiseren én een andere werkcultuur 57
2.3.6 Een en-en én een of-of transformatie 57
2.3.7 Is de complexiteit inderdaad toegenomen? 58
2.3.8 Denklijn voor bestuurders 59
DEEL 2 BOUWSTENEN VERDIEPENDE VERANDERKUNDIGE INZICHTEN 63
3 AAN DE SLAG MET EEN GEELDRUK-AANPAK 67
3.1 De geeldruk-aanpak toepassen 68
4 TWEE OVERKOEPELENDE VERANDERKUNDIGE THEMA’S 73
4.1 De hoofdwet van veranderen 73
4.1.1 Geloofwaardigheid 73
4.1.2 Congruentie 73
4.1.3 Waarden inbouwen, het komt precies! 75
4.1.4 Nieuwe beelden en denkwijzen verzamelen 75
4.1.5 Maatvoering in het toepassen van de hoofdwet 77
4.1.6 Beelden verzamelen over Rijnlands, zelfsturing én teams 78
4.1.7 Beelden over eigenaarschap 79
4.1.8 De hoofdwet van veranderen en blauwdruk 80
4.2 De bestuurder als volhardende sponsor 80
4.2.1 Richting geven 81
4.2.2 In de tussentijd veiligheid creëren 83
4.2.3 Voorbeeldgedrag ontwikkelen en laten zien 84
4.2.4 Uithoudingsvermogen tonen 89
4.2.5 Rol bestuurder in een blauwdruk-aanpak 90
4.2.6 Wanneer pakt de bestuurder zijn rol? 90
5 VERANDERKUNDIGE THEMA’S INDIVIDUELE PARADIGMASHIFT 95
5.1 De logische niveaus van Bateson 96
5.1.1 Bateson en werkovertuigingen 96
5.1.2 Bateson en identiteit 99
5.1.3 Bateson en spiritualiteit 101
5.1.4 Bateson en kernwaarden 103
5.1.5 Bateson en de rol van de begeleider 104
5.2 Fasen in een paradigmashift 106
5.2.1 Ongemak als startpunt 109
5.2.2 Richting is nodig 110
5.2.3 Verkennen en reistips 110
5.2.4 Focusgebeurtenis, iets onvoorspelbaars 111
5.2.5 Openlijke intentieverklaring 112
5.2.6 Vervolg, verbreden en toepassen 112
5.2.7 Willen en het willen aanboren 113
5.2.8 Veiligheid 115
5.3 De dynamiek. Over ‘Big bang’, organisch en tussentijd 115
5.4 Kahneman Systeem 1 en Systeem 2 117
5.5 Antifragiliteit, een fenomeen gemunt door Taleb 120
5.6 Oefenruimte is nodig 121
5.7 Ieder is zijn eigen veranderkundige. Even wennen 122
6 VERANDERKUNDIGE THEMA’S TRANSFORMATIE OP ORGANISATIENIVEAU 127
6.1 Betekenisgeving als afspiegeling van de werkelijkheid 127
6.1.1 De start, het willen aanboren 129
6.1.2 Na de start, het willen verspreiden via besmetting 131
6.1.3 Betekenisgeving en presenteren 132
6.1.4 Polyvocaliteit aanjagen met large scale interventions 132
6.1.5 Monovocaliteit opheffen 133
6.1.6 De invloed van de lijnmanagers op de betekenisgeving 133
6.1.7 Samenvatting. Betekenisgeving, Homan 134
6.2 De inzichten van Graves als houvast 135
6.2.1 Het goede meenemen. Een en-en paradigmashift 137
6.2.2 De faseovergang van Blauw naar Oranje 139
6.2.3 Alleen noodzakelijke sprongen maken 150
6.2.4 Ook de transitie komt in beeld 151
6.2.5 Verder na Groen 151
6.2.6 Faseverschillen als bron van onenigheid 153
6.2.7 Samenvatting. Graves 154
6.3 De bijzondere rol van de teamcoach 154
6.4 Systeemtheorie en de overgang naar zelforganisatie 157
6.4.1 Ontdekkingsfase 157
6.4.2 Startfase in teams. Duidelijkheid over positie teamleider 157
6.4.3 Startfase ondersteuners en anderen. Groepsdruk 159
6.4.4 Goed afscheid nemen van teamleiders 159
6.4.5 Na het ontdekken. Systeem opbouwen 160
6.4.6 Geven en nemen en het verdelen van rollen 160
6.4.7 Gezamenlijk doel 161
6.4.8 Naar gelijkwaardigheid 161
6.5 Naar een Rijnlandse werkcultuur 161
6.5.1 Naar Rijnlands gedrag buiten de zorgteams 162
6.5.2 Naar Rijnlands gedrag in teams 163
6.5.3 Naar Rijnlandse systemen 163
6.5.4 Spanning in de veranderkundige aanpak 165
6.6 Ontwikkeling van eigenaarschap in teams 168
6.6.1 Gebruik van macht als rem 168
6.6.2 Teamrollen en eigenaarschap 169
6.6.3 Reikwijdte eigenaarschap 169
6.6.4 Oefenruimte 170
6.6.5 Eigenaarschap PLUS 170
6.7 De weerbarstige vraagstukken oplossen 171
7 TIPS VOOR ZELFORGANISERENDE TEAMS PRAKTISCHE ZAKEN 177
7.1 Omvang van het team 178
7.2 Energie in het team 179
7.3 Taken, taakverdeling en gelijkwaardigheid 180
7.4 Een eigen doelstelling 181
7.5 Veiligheid in teams als basisvoorwaarde 182
7.6 Kaders in soorten en maten 183
7.7 Besluitvorming, consensus, consent, de adviesroute 186
7.8 Goed vergaderen. Oplossingsgericht werken 187
7.9 Bereikbaarheid 187
7.10 Borging en verantwoording 188
7.10.1 Splitsen van de verantwoording als basis 189
7.10.2 Borgen (en het borgen van het borgen) 190
7.10.3 Het-goed-doen (verantwoording naar cliënt en cliëntsysteem) 192
7.10.4 Het nakomen van afspraken met de (para)medici 193
7.10.5 Voordeel van andere manier van borgen en verantwoorden 194
DEEL 3 RAAMWERKEN TOEPASSINGEN IN DE PRAKTIJK 199
8 DE BESTUURDER OP WEG NAAR EEN VOORTREKKERSROL 203
8.1 Waarom een ontdekkingsreis 203
8.2 De ontdekkingsreis 205
8.3 Raamwerk traject bestuurder 207
9 DE OMSLAG IN DE ORGANISATIE ALS GEHEEL 213
9.1 Het willen aanboren met toekomstbeelden 214
9.2 Introductiebijeenkomsten. Beelden van toekomst en veranderkundig proces 215
9.2.1 Het nieuwe voorleven; voeden, maar niet overtuigen 216
9.2.2 Aandacht voor de onderliggende (werk)overtuigingen 217
9.2.3 Rol bestuurder bij aanboren van perspectief 218
9.2.4 Doelgroep per bijeenkomst 220
9.3 Nieuwe ankerpunten komen in beeld. Teams en individuen 221
9.4 Begin maken met eigenaarschap in zorgteams 223
9.4.1 Wat te doen bij stagnatie door obstructie door anderen? 224
9.4.2 De relatie tussen de leidinggevende en het zorgteam 225
9.5 Begin maken met ondersteuning nieuwe stijl 229
9.6 Het onderling besmetten 229
9.7 Organiseren. Start van een Regiegroep 230
9.8 Raamwerk organisatie als geheel. Overal beginnen 232
10 ZORGTEAMS GOED VOORBEREID OP WEG 237
10.1 De route van de zorgteams 239
10.2 Niveau en omvang van het voorbereiden 240
10.3 De begeleider/gids werkt anders dan een teamcoach 243
10.4 De ontwikkeling tot een echt team 244
10.5 Teamrollen ontdekken en verdelen 246
10.6 De Rijnlandse werkcultuur ontdekken en opbouwen 247
10.7 Het opsplitsen van teams in kleinere eenheden 247
10.8 Raamwerk zorgteams 248
11 TEAMLEIDERS IN DE KNEL 253
11.1 Verloop ontwikkeling mét aanhouden teamleiders 254
11.2 Verloop ontwikkeling zonder teamleiders 259
11.2.1 Beweging naar een Rijnlandse werkcultuur 260
11.2.2 Een ontwikkelsfeer creëren 262
11.2.3 Versneld afbreken hiërarchie. Compenseren nadelen 262
11.2.4 Juiste omstandigheden creëren (samenvatting) 263
11.3 Raamwerk teamleiders 264
12 DE DIRECTEUREN DE SUBSPONSORS 269
12.1 Overdenkingen vooraf 270
12.2 Beperkte ontwikkeltijd, versnellen mogelijk? 271
12.3 Natuurlijke selectie 272
12.4 MT-overleggen als een prachtige oefengelegenheid 274
12.5 Hoe toch eindverantwoordelijk blijven 276
12.6 Randvoorwaarden vanuit de ondersteuning 278
12.7 Raamwerk directeuren (en managers) 280
13 ONDERSTEUNING OP ZOEK NAAR LEIDERSCHAP 285
13.1 Redenen weerbarstigheid 286
13.2 De introductie. Duidelijkheid scheppen 288
13.3 Introductie. Zorgen voor ethos, pathos en logos 290
13.4 Na de introductie. Rijnlands leiderschap als randvoorwaarde 292
13.4.1 Rijnlands leiderschap zoeken en/of ontwikkelen 294
13.4.2 De next-route met Rijnlands leiderschap 295
13.4.3 Ontdekken in projecten onder Rijnlands leiderschap 297
13.5 Ontwerpen van nieuwe werkwijzen en tools 299
13.6 Raamwerk ondersteuning nieuwe stijl 301
14 BEHANDELAREN OP ZOEK NAAR VEILIGHEID 305
14.1 Naar een Rijnlandse werkcultuur 306
14.1.1 Naar gelijkwaardigheid 307
14.1.2 Naar stakeholder value 309
14.2 Naar een volgende organiseervorm 310
14.3 Samenhang Rijnlands en de nieuwe organiseervorm 311
14.4 De wettelijke verantwoordelijkheid 312
14.5 Onverkwikkelijke ontsporing voorkomen 313
14.6 Kenmerken van een passende aanpak 316
14.7 Een mogelijke aanpak 317
14.8 Raamwerk behandelaren 318
15 RAAD VAN TOEZICHT EERST BREED ORIËNTEREN 323
15.1 Basisinformatie 325
15.2 Eerst begrijpen, dan vertrouwen uitspreken 327
15.3 Aanpassen van de werkwijze 328
15.4 Snelheid van aanpassing 330
15.5 Raamwerk RvT 331
16 ADVIES- EN MEDEZEGGENSCHAPSRADEN GELIJKGERICHTE BEDOELINGEN 335
16.1 Historisch perspectief 335
16.2 Andere rol maar hoe dan? 336
16.3 Raamwerk medezeggenschapsraden 339
BIJLAGE OVER RIJNLANDS 343
OVER DE AUTEUR 357
